A veces tengo la sensación de “dejà vu”, que me repito, que nos repetimos y que no se ha avanzado nada, o muy poco. Recientemente Bill Taylor en la HBR nos recordaba el ya casi “mítico” número de Fast Company de hace cinco años: “¿Por qué odiamos a RR.HH.?”, donde se comentaba la frustración que sienten los propios directivos de RR.HH. por la falta de liderazgo de su función y cómo esta situación persiste. Y claro, porque esto no la hace siempre un área popular y creible.
En el quinto aniversario de la publicación de aquel análisis que dio mucho que hablar, surge otra vez la pregunta de por qué razón los CEO que en las cenas de Navidad con voz grave y solemne nos recuerdan aquello de que las personas son lo más importantes de las organizaciones, y después, diríase que por arte de magia, este mensaje desaparece. De por qué muchos tienen la extraña sensación de que las organizaciones se dedican a difundir mentiras organizativas compartidas sobre la gestión de personas “políticamente correctas”.
En el artículo de Fast Company se hablaba, además de la falta de liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.
El elemento clave: líderes, “los tapados” y otros “clásicos de la gestión del talento”
El tema clave de la gestión de RR.HH., y que provoca más fustraciones, es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:
- ¿Por qué suben los más incompetentes (a veces)?
- ¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los “más alineados”?
- ¿Por qué hay tanto talento oculto?
- ¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
- ¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan “con enorme sufrimiento” y despilfarro porque los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos que si hacemos tres promociones, y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablará de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadísima, ya que la “injusticia interna”, que tiene una enorme subjetividad, genera un extraordinario mal clima, y especialmente si esta injusticia se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que deben ejercer su liderazgo sobre otras.
Todos lo sabemos: no hay peor desatre para una organización, ni que genere más infelicidad e impacto financiero, que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración, la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados… todo depende de esta decisión. Efectivamente, es el aspecto clave de la gestión del talento.
Lo cierto es que cada vez pedimos a los “jefes” más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada… pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves, pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.
Tres sencillos pasos para gestionar el telento
Solo son necesarios tres sencillas pautas: destapar el talento oculto, desarrollarlo y promocionarlo.
1. Destapar e inventariar el talento: lo primero que debemos hacer es “inventariar” nuestro talento. Para ello, el input de los directivos es esto, “un input”, no podemos dejar en manos de una sóla persona o de dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas organizativas, esta decisión. Además de que suele haber una elevada “implicación emocional” en este tipo de decisiones que debemos intentar filtrar.
Establecer dónde esta el talento, entendido de forma diversa (el talento no es sólo ser un buen jefe, puede ser ser un excelente técnico), y asegurarnos de que “no hay talento tapado”, exige tecnologías de evaluación sofisticadas, pero obligatorias: Management audit, Assesments, 360º, Development Center…
2. Desarrollar el talento de los potenciales: exigimos demasiado a nuestros directivos y jefes de proyecto, les pedimos cada vez más, pero no les “educamos” en cómo hacerlo y en cómo puede gestionar la dificultad que exige tener esas competencias. En la universidad no lo enseñan, ni te lo suele enseñar tu jefe, nadie te dice cómo se pueden obtener hábitos enormemente complejos que, por otra parte, se consideran obligatorios.
Acompañemos a las personas que tienen potencial y no dejemos que sean exclusivamente sus errores y su experiencia la única fuente de aprendizaje. Aseguremos que aquellos que hemos considerado potenciales realmente lo son. Mentoring, programas de desarrollo interno o externo, etc.
3. Promocionar y acompañar a los mejores: el acto menos espóntaneo de una organización, el más planificado, debería ser gestionar a los directivos. Jack Welch, alguien que se ha considerado el paradigma de líder, el CEO de General Electric, decía que dedicaba 30% de su tiempo al desarrollo de otros directivos, y recomendaba hacer lo mismo. Reconozco que cuando he dicho esto en algún taller de liderazgo provocó risas.
Pero no podemos elevar extraordinariamente la exigencia a los directivos y pedirles que “inspiren”, que “creen sueños”, a la vez que consigan “cada día mejores resultados”, que “desarrollen nuevos líderes” y otras cosas casi imposibles, y esperar que hayan nacido así. Sin darles soporte ni desarrollo. Suena rídiculo, y esto sí que provoca risa (al menos a mí).
Sería injusto decir que no se ha avanzado nada, aunque para la mayoría aparentemente no se ha avanzado. Para muchos, estos “aparentemente” tres sencillos pasos serán enormemente complejos de llevar a cabo en sus organizaciones y probablemente tienen razón…
Bueno, de aquí a cinco años volveré a escribir otro artículo diciendo lo mismo que ya decimos desde hace más de una década, y recordaré por qué RR.HH. defrauda las expectativas de la personas en las organizaciones.
Recordaré por qué esta área genera tantas fustraciones. especialmente, y desgraciadamente entre sus propios directivos. Recordaré que algunos “aparentemente sencillos pasos” podían evitar buena parte de esta situación. Recordaré por qué en las organizaciones muchos piensan que los discursos humanistas sobre gestión de personas de los altos directivos son sólo eso, discursos, y por qué suena a otras mentiras de RR.HH. ¿Alguna idea de cómo cambiar la situación?
Virginio Gallardo Yebra estudió Psicología Social en la Universidad Autónoma de Barcelona, donde aprendió, entre otras cosas, las bases del comportamiento humano. Obtuvo un Master en Estadística Multivariable en la Universidad de Barcelona, y realizó un MBA en ESADE. En la actualidad está estudiando Ciencias Políticas y Sociología en la Autónoma de Barcelona. Se formó en temas de Gestión del Cambio, Innovación o Human Capital en las Escuelas de Formación de Andersen Consulting (Accenture, USA), y en las técnicas de HayGroup. Trabajó en Accenture (ex Andersen Consulting) en el área de Change Management, especializándose en temas de Human Capital y Organizational Design and Development. También en Hay Group, donde trabajó en la mayoría de sus prácticas, tanto en las área de Desarrollo de Personas y Liderazgo como Organizacionales, de Retribución y de Transformación Empresarial. Posteriormente estuvo en el grupo Agbar, donde fue Director de Recursos Humanos. También fue Director General de la consultora Konsac Human Capital, especializada en la Transformación Empresarial. Actualmente es socio fundador de Humannova, consultora en la que desarrolla actividades vinculadas a innovación empresarial a partir de las personas. Es propietario y editor del blog Supervivencia Directiva
fuente: SHT
