Implementar un ERP es, esencialmente, un tema de cambios en el negocio. No una decisión de cambiar programas o sistemas para decirle al equipo de trabajo “Tenemos un nuevo sistema, úsenlo”.
Los cambios en el negocio son cambios que tocan a las personas y a la cultura. En cierto sentido ambos están relacionados. La gente, que cambia, opera a nivel individual o en un grupo de trabajo; es decir, su influencia es a nivel micro, mientras que el cambio cultural se refiere a cómo un departamento o una organización completa “hacen las cosas” y tiene un impacto a nivel macro.
Para tener éxito con una implementación, hay que saber qué es lo que se quiere cambiar del negocio y por qué.
Pero la pregunta más importante es si realmente existe la voluntad para comprometerse seriamente en cambiar y alcanzar los objetivos que se persiguen.
En la ecuación del cambio “el cómo hacerlo” no siempre queda relegado a un simple programa de cambio. Dado que un ERP puede afectar a muchas partes de la organización, no se trata de implementar una solución que se baja de un estante y listo y es apta para todo tipo de empresas.
Un proyecto de cambio organizacional debe ser iniciado como soporte al ERP. Con el ERP focalizado en alterar los procesos, se produce un efecto de “arenas movedizas”, donde nadie está seguro de lo que está pisando. La proposición de cambios en el negocio debe estar claramente definida e, idealmente, apoyada por investigación y experiencia.
¿Qué diferencia hay entre la cultura organizacional actual y la que se requiere para alcanzar las metas previstas con la iniciativa del ERP?
Si la diferencia (GAP) no se puede superar, el proyecto ERP está expuesto a muchos riesgos.
Si bien hay un conjunto de mejores prácticas aceptadas para cada industria, las que teóricamente deberían ayudar a una empresa a alcanzar lo que desea culturalmente, la originalidad de cada iniciativa de ERP significa que el programa de cambios abarcará diferentes aspectos particulares.
Sin embargo, el programa será capaz de adecuar la demanda de esa originalidad si se puede contar con el management correcto.
Los problemas aparecen cuando el equipo gerencial no se da cuenta que:
La implementación del ERP equivale a cambios en el negocio.
No se compromete con el cambio.
No tiene objetivos de negocios claros.
Los responsables de la iniciativa ERP deben asegurarse que estas cuestiones claves puedan manejarse y direccionarse si se pretende una implementación exitosa.
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Sacate todas tus dudas sobre estrategias de negocios. Daniel Aisenberg te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: [email protected] Asunto: Estrategias
Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com). Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda.
Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP.
Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas.Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP
