Uno de los peligros de la naturaleza humana es el modo arbitrario en que llega a sus decisiones. Hay que aprender a decidir racionalmente.
El síndrome de Ícaro
Dédalo era el arquitecto e inventor más célebre de Grecia. El rey Minos le encargó diseñar un laberinto para encerrar al Minotauro, una monstruo mitad hombre mitad toro. Para evitar que revelaran el secreto de sus intrincados pasadizos, luego Minos encerró al padre y al hijo en el laberinto. Ellos deambularon sin encontrar la salida hasta que Dédalo tuvo una idea: construir alas con plumas de aves y cera y ambos pudieron escapar por el arriba. Dédalo advirtió a Ícaro que no debía volar demasiado alto, porque sus alas se derretirían con el sol, ni muy bajo, porque se mojarían en el agua. Ícaro, desoyó los consejos de su padre, se acercó al sol, sus alas se derritieron, cayó al mar y murió ahogado en el Egeo.
Cuando alguien se encuentra atrapado en un laberinto puede tratar de escaparse por arriba, pero debe tener mucho cuidado. Ícaro "se la creyó". Pensó que volaba gracias a su habilidad innata y olvidó la ayuda de su padre y de la diosa Fortuna. Esto le suele ocurrir a quienes creen que el éxito se debe sólo a su capacidad y no reconocen la ayuda de sus compañeros y de la suerte.
Un baño de humildad
Recién cuando una organización supera su etapa fundacional, puede prosperar. Aun cuando ya no esté su fundador, su presencia y su prestigio permanecerán a través de sus valores y de su pasión por su misión. El síndrome de Ícaro -su propio ego- es el mayor peligro. Olvidado al poco tiempo, muchos emprendedores mueren ahogados en su Ego personal.
La ilusión de decidir racionalmente
La crisis de Facebook se convirtió en noticia mundial porque permitió que una firma de análisis de datos vinculada a la campaña de Trump obtuviera información de 50 millones de americanos antes de las elecciones de 2016. Sus acciones caen en picada al admitir que Cambridge Analytica usó información privada de usuarios de Facebook.
Las filtraciones de secretos que provocaron terremotos, fueron investigados por grandes diarios. El periodismo sigue siendo el espacio donde los datos se hacen inteligibles para las audiencias. Los diarios dan credibilidad y los factores de poder les otorgan un lugar privilegiado. Los
cambios de conducta de las audiencias afectaron a los productos periodísticos impresos y a los libros porque la cultura digital avanzó con un poder incuestionable. Sin embargo, el soporte de papel sigue vivo y conserva su influencia gracias al prestigio que tiene el periodismo.
La verdad sobre la tecnología
Las grandes compañías tecnológicas intentan mantener a la gente en sus plataformas la mayor cantidad de tiempo posible y crean el peligro de la adicción tecnológica. Vivir pegado al iphone o tablet puede causar depresión, déficit de atención y daño psicológico. Cada vez que el usuario revisa su teléfono, está jugando con una máquina tragamonedas que le brinda una recompensa variable. Habría que educarlo sobre este riesgo.
Mecanismos de defensa
Es cierto que la tecnología mejora la vida, pero debe ser controlada, en lugar de permitir que ella sea la que nos controle. A menos que tomemos un rol activo para detener la invasión tecnológica dormiremos cada vez menos horas -lo que es malo para la salud. Para evitarlo es conveniente desactivar las aplicaciones de notificación diseñadas para mantenernos constantemente enganchados. Hay que proteger al cerebro de la tecnología.
Las emociones también influyen en las decisiones
¿Cómo advertir si ayudan o las traban? ¿La intuición esconde vicios? ¿Racionalizar es válido? El pensamiento natural se usa para decisiones
diarias irrelevantes, como elegir la corbata para el traje, porque usar el intelecto para todo consume energía cerebral, estresa y genera pensamientos inútiles o negativos.
El exceso de análisis provoca parálisis
Jean Buridan realizó el experimento mental “el asno de Buridan”. Allí mostró la lucha que existe entre la racionalidad y la fuerza de la voluntad.
El asno lleva tiempo sin comer y tiene hambre. Le colocan a derecha e izquierda dos montones de cebada iguales. Es un asno intelectual que delibera y opta por comer porque tiene hambre.
La segunda cuestión es por qué fardo comenzar. Como no hay razón que aconseje uno sobre otro, el asno se muere de hambre. Fue incapaz de actuar porque no encontraba razones para elegir. La lógica no debería determinar siempre la conducta. El burro se muere por ser implacablemente racional. Una actitud pragmática no debe estar condicionada.
El ejemplo parece inverosímil, pero es posible imaginar casos menos extremos de la misma paradoja: piénsese en alguien que sigue la máxima de hacer siempre primero lo que es más urgente y, enfrentado ante varias tareas urgentes, su propia deliberación acerca de cuál es la tarea prioritaria le hace perder tiempo. La filosofía barata se basa en principios falsos, como que unos nacen con estrellas y otros estrellados. Una emoción peligrosa es el autoengaño. Así para atenuar el dolor que le causa la derrota, algunos dicen: lo importante no es ganar sino competir.
Cuando la elección es importante, hay que complementar la intuición con el intelecto, y pensar en los riesgos, escenarios posibles, alternativas combinadas y estrategias. Se precisa identificar el tipo de decisión (cotidiana o eventual), para usar luego el mejor mecanismo interno para decidir: corazón primero, luego la intuición y por último el intelecto. Las decisiones deben buscar el equilibrio entre la intuición, la razón y las emociones.
Solemos justificar racionalmente decisiones tomadas emocionalmente. Pero este mecanismo no sirve cuando la decisión surge de una emoción disfuncional (enojo, miedo, envidia). La vibración de un tipo de emoción trae un resultado en su misma frecuencia. Hay muchas decisiones donde se mezcla lo emocional, la voz interior, el instinto y el intelecto.
Cómo dar los pasos correctos
1-Preguntar cuál es el objetivo. Muchas veces los objetivos de la decisión pueden ser contradictorios (como comprar bueno y barato).
2-Analizar alternativas. Observar bien qué es lo que hay antes de actuar.
3- Fijar las prioridades. Es imprescindible tener clara la escala de valores.
4- Definir objetivos a corto y largo plazo. Hay que hacer de cada meta un fin en sí mismo, no sólo que sea un medio para alcanzar un fin.
5-Analizar los riesgos y oportunidades. Considerar el mejor y el peor escenario posible.
6- Si un objetivo falló, preguntar por qué y cómo se puede mejorar.
Hay emociones que empeoran la decisión: el enojo, porque decide por uno, el miedo porque paraliza mientras va pasando el tiempo y se pierde la energía. También es mala la ansiedad, porque adelanta decisiones que requieren más tiempo. Una decisión fuera de timing es una mala decisión. El miedo hace ver riesgos donde no los hay y el enojo no deja ver riesgos que existen.
Para hacer una buena medición del riesgo, la decisión debe ser lo más objetiva posible
Decisiones que afectan al grupo. No se puede liderar el cambio desde afuera, sin involucrarse. La decisión afecta al grupo. Su resultado no depende del voluntarismo sino de cómo la tomen los que deben ejecutarla. También depende de cómo éstas se relacionen y trabajen juntas. La
colaboración es imperativa para responder ágilmente a la volatilidad y a la aceleración de los cambios. Es necesario aprender a obtener esa cooperación y a lograr que todos colaboren.
Teoría de la U
El proceso de apropiarse del beneficio de cooperar va de adentro hacia afuera: uno mismo debe tomar conciencia del rédito de la conexión. Cuantas más personas lo atiendan y actúen holísticamente, la cultura se hará más colaborativa. Para liderar el cambio hay que potenciar a todos y aumentar el grado conciencia de la integración, generando y nutriendo el terreno donde crecerán las conexiones, un lugar para pensar, dialogar y crear el futuro que desean. Primero cambia uno, luego cambiarán su familia, el barrio, la ciudad y el mundo.
Cómo lograr cooperación
Primero hay que tomar conciencia de que no se vive aislado, de que se es parte de un sistema donde participan otros, a los que se afecta y ellos también afectan.
De la la calidad de la interconexión dependen los resultados colectivos a lograr.
La conciencia del Ego. El lado sombrío del Ego es sentirse solo, aislado, impotente, y víctima de fuerzas que lo trascienden. ¿Prestamos atención a la decisión? ¿Vemos hechos u oportunidades? ¿Qué miramos al fijar prioridades? El Ego enfoca en lo bueno para uno, si le sirve para tener poder, dinero y éxito. Busca saber qué aporta el otro, para controlarlo y alcanzar la propia meta, pero competir de este modo afecta el flujo de trabajo y la energía del grupo. Pero el bienestar y evolución de los miembros del grupo contribuyen al propio y al del todo.
La consciencia Eco
Se vive en una red de relaciones sostenida por un propósito común. Los límites no deberían ser son zonas de separación sino de conexión permeable, puentes donde transiten energías, información, servicios y experiencias. La consciencia de interdependencia estimula a ponerse en sus zapatos con la cabeza, con el corazón y con las manos.
El hombre ha recibido 3 heridas a su narcisismo a lo largo de la historia. Copérnico postuló que la tierra no era en el centro del universo, Darwin, que descendemos de mono y Freud que la conducta responde a factores inconscientes que desconocemos. Los humanos padecen de racionalidad limitada. Nos dominan impulsos emocionales, no podemos ponderar con certeza nuestros diferentes objetivos, ni buscamos toda la información necesaria para dar soporte a la decisión racional. Una herida moderna es la disminución de las capacidades humanas frente a la tecnología, con un progresivo deterioro de los sectores sociales más débiles que son excluidos del sistema económico por la lógica abstracta del mercado
Sistemas de decisión
El hombre se basa en la heurística antes que en reglas rígidas de optimización. Su irracionalidad se manifiesta en la aversión a la pérdida. Prefiere no perder 100 antes que ganar 100, hay una extraña asimetría en sus decisiones.
Heurística es la capacidad para innovar, descubrir, inventar o resolver problemas con el pensamiento divergente. Proviene del griego ερ?σκειν o del eureka de Arquímedes. Antes se ignoraba la relación entre emoción y razón. Pascal dijo que el corazón tiene razones que la razón no entiende. Einstein anticipó que la imaginación era más importante que el conocimiento. En la década del cerebro -1990- 2000- se avanzó en el estudio del cerebro mientras piensa, se pudo visualizar el proceso del pensamiento.
Los hemisferios cerebrales
El hemisferio izquierdo trabaja con palabras y genera conceptos, es racional, es estratégico, avanza paso a paso hacia al objetivo. El hemisferio derecho procesa imágenes con las que genera las ideas. Es emocional, hace lo que le gusta. Es intuitivo, en lugar de planear, las ideas le llegan de golpe en el momento menos esperado. Los lugares comunes de la creatividad son la cama, el baño y el colectivo, allí emergen las mejores ideas.
Resolver problemas y tomar decisiones
El problema motoriza el pensamiento y la decisión, sin problemas la vida sería muy aburrida. Para encararlo primero hay que aceptarlo, la
dificultad debe estar a la altura del conocimiento de quien debe resolverlo, sin eso ni siquiera podría detectarlo. Por otro lado debe resultarle atractivo, como para que desee hacer algo al respecto. Por último solución debe ser viable, es decir técnica y humanamente factible.
Los problemas no cesan ignorándolos. Como le dijo Sherlock Holmes a su asistente Watson: escucha la voz del problema, reclama su solución. Los problemas no se eliminan, se resuelven. Si no, la compulsión a la repetición los hace retornar agigantados y con mayor violencia.
Qué es la inteligencia
Es la capacidad de resolver problemas. Este proceso abarca tres etapas: comprender la situación, inventar la solución y actuar en consecuencia. El pensamiento cognitivo comprende. Nos dice dónde estamos, qué factores enfrentamos, cómo son las cosas ahora, no intenta todavía encontrar la solución sino hallar la causa.
El pensamiento divergente inventa la solución, explora posibilidades eligiendo en una tormenta de ideas. Trabajar en equipo mejora la calidad del proceso, en esta época de especialistas nadie es dueño de la verdad. Las decisiones de grupo son a menudo mejores que las del jefe solo.
La sabiduría de las masas. ¿Qué separa a las masas sabias de las irracionales?: Diversidad de opinión: cada persona aporta información. Independencia: su opinión no depende de quienes lo rodean. Descentralización: tiene una especialidad o un conocimiento focalizado. Combinación: saber convertir los juicios privados en decisiones colectivas.
El camino a la solución. El pensamiento convergente resulta de elegir la alternativa que hace coincidir el problema con la solución. Es la parte final del proceso decisorio de divergencia y convergencia. No se generan opciones sin ver con claridad el problema.
No se elige bien sin plantear alternativas. La calma de las aguas es una metáfora de la primera fase, precede a la turbulencia y agitación de la segunda y finaliza en una cascada. Como en el río hay remolinos, son los retrocesos. El tiempo se abrevia en cada tramo. A veces, con un buen análisis, la solución brota mágicamente como una burbuja.
La cognición, el pensamiento divergente y el convergente son partes del problema, no son todavía partes de la solución. Para llegar desde la isla del problema a la isla de la solución la idea debe cruzar el río, motorizada con un plan de acción. Los que dirigen el barco deben tener claro el objetivo, monitorear si lo que hacen apunta en esa dirección y ser flexibles para cambiar si ven que no obtienen los resultados. Este es el momento del replanteo, de detectar si la falla está en el objetivo, en el plan o en la acción. Hay que aceptar la responsabilidad, sin dejar que la oportunidad se pierda. En el juego de la vida se puede ser jugador o espectador, el ganador es el que una vez que decide logra que las cosas ocurran, elimina las excusas con la decisión racional.
La ley de Murphy es de carácter universal y afirma que “todo lo que puede salir mal va a salir mal”. El mejor antídoto para evitarla es ser previsor en los detalles.
