Propuestas para enfocar la innovación, el riesgo, el análisis de situación, el marketing, la producción, la comunicación online y la creación de valor desde una perspectiva diferente.
El seminario presencial es, para algunos, el formato más práctico para el aprendizaje.
No exige la autodisciplina de estudiar por cuenta propia ni consume el tiempo que requiere la educación formal. Al ser específico, va directo al tratamiento del tema que interesa. Lo único que se le pide al participante es que preste atención.
Si bien no se trató exactamente de un seminario, sino más bien de una “clínica” intensiva de seminarios múltiples destinada a ejecutivos y profesionales de negocios, el World Business Forum (WBF) que se llevó a cabo los días 27 y 28 de junio en Buenos Aires se presta para un “estudio del caso”.
La pregunta es: ¿qué dejó el WBF? Una manera de evaluar sus resultados consiste en extraer de las presentaciones efectuadas en las dos jornadas del evento aquello que conduce a un enfoque estratégico o metodológico novedoso, o a un cambio de comportamiento.
Veamos lo que ocurre.
Expresar una intención estratégica
Abrió las sesiones Vijay Govindarajan, profesor de negocios internacionales en la Tuck School of Business de Dartmouth, quien, como primer profesor residente y director consultor de innovación en General Electric, introdujo el concepto de la innovación inversa: desarrollar nuevos productos para los grandes mercados emergentes, y luego adaptarlos a las necesidades de los clientes del primer mundo (lo contrario de lo que venía sucediendo).
Más filosófico que ingenieril, Govindarajan acudió a la figura de tres cajas imaginarias.
En la caja 1, dijo, se maneja el presente; en la caja 2 se olvida selectivamente el pasado, y en la caja 3 se crea el futuro. En la primera hay una brecha de desempeño y una posibilidad de reestructuración. Las otras representan las competencias para el futuro; hay una brecha de oportunidad y una posibilidad de renovación.
Luego delineó una guía para el crecimiento, con un primer horizonte que corresponde al negocio central, un segundo horizonte para el espacio adyacente, y un tercer horizonte para un espacio totalmente nuevo.
Su mensaje pareció dirigirse a predicar la importancia de la “intención estratégica” que es, según explicó, algo mucho más profundo e importante que una declaración de misión. En la intención estratégica hay dirección (rumbo), motivación y desafío.
Para mostrar hasta qué punto predomina en ella el desafío audaz, más una cuota mínima de posibilidad real, citó la célebre frase del presidente norteamericano John Kennedy sobre el propósito del Programa Apolo: “Antes de que termine esta década enviaremos un hombre a la Luna y lo traeremos de vuelta”.
Finalmente, y para que no quedara duda acerca de la importancia de salir de lo establecido y buscar nuevos caminos, enunció, con mucho humor y en orden decreciente, las “once cosas que se pueden hacer con un caballo muerto”:
11. Azotarlo un poco más.
10. Cambiar de jinete.
9. Poner varios caballos muertos juntos para aumentar la velocidad.
8. Copiar las mejores prácticas de las compañías que montan caballos muertos.
7. Proclamar que es más barato alimentar a un caballo muerto.
6. Achicar la pista.
5. Afirmar que “así hemos montado siempre este caballo”.
4. Declarar que “el caballo no está muerto”.
3. Iniciarle un juicio al fabricante del caballo.
2. Buscar un consultor para que estudie al caballo muerto.
1. Ascender al caballo muerto a una posición senior.
Esperar lo inesperado
A Vijay Govindarajan le siguió Nassim Taleb, el experto en finanzas, investigador, profesor en la London Business School y miembro del Instituto de Matemáticas de la Universidad de Nueva York, que sacudió el tablero de la gestión del riesgo en 2007 con su ensayo El Cisne Negro, en el que sostenía que la economía no se ve afectada por la estadística, como se pretende, sino por fenómenos excepcionales del tipo “cisne negro”. La idea es que los analistas financieros sobrevaloran las explicaciones racionales basadas en el registro histórico de datos, y subestiman el peso de sucesos fortuitos que llegan a tener una incidencia dramática.
Al igual que VG con sus cajas, Taleb acudió a una figura: su conocida descripción de las provincias de Mediocristán, donde predomina lo predecible y la incertidumbre es leve, y Extremistán, donde reina lo imprevisible y la incertidumbre es extrema. Brindó el siguiente ejemplo.
Si reunimos a 1.000 personas elegidas al azar y las pesamos, y a este grupo se suma la persona más gorda del mundo, el peso de esta última representará una pequeña fracción del peso del conjunto. Estamos en Mediocristán, donde ninguna instancia aislada cambia significativamente la suma o el total; los eventos particulares no tienen fuerte incidencia sobre el resultado. Pero, si en vez de tener en cuenta el peso se considerara la riqueza de esas mismas
1.000 personas, y le sumáramos la del hombre más rico del planeta, por ejemplo Bill Gates, esta incorporación cambiaría significativamente el resultado final. La fortuna del dueño de Microsoft representaría, seguramente, más del 99 por ciento del total. Esto es así porque la economía pertenece a Extremistán, la provincia de los cisnes negros, donde pueden ocurrir las variaciones más pronunciadas.
Cuando la gestión del riesgo toma en cuenta los antecedentes y las circunstancias, de hecho está pasando por alto los imprevistos. Taleb habló del error de confirmación, originado por buscar instancias que confirmen nuestras creencias o nuestro modelo, y del síndrome del espejo retrovisor o distorsión retrospectiva, que nos lleva a “predecir” a posteriori eventos del pasado, bajo la ilusión de que lo hicimos entonces.
Una vez convencido el auditorio de las dimensiones de la amenaza constituida por los imprevistos en los campos de la economía, las finanzas y los negocios, la pregunta implícita era: ¿qué se puede hacer, entonces?
El hombre que durante dos décadas trabajó en gestión del riesgo financiero, y que sigue ligado a ella a través de la investigación, dio una respuesta muy clara: no hay que esforzarse por predecir lo inesperado, sino prepararse para su posible ocurrencia, estimando cómo afectaría un imprevisto a nuestra empresa y orientando las decisiones a atenuar ese eventual impacto.
En los días posteriores al 11 de septiembre de 2001, Internet era la única vía para conectarse con sus firmas que tenían los empleados —aturdidos y dispersos—, cuyas oficinas se habían hundido con las Torres Gemelas. Si antes de esa fecha alguien se hubiera preguntado cómo anticiparse exitosamente a una contingencia catastrófica que aislara por completo la sede administrativa y de gobierno de su empresa, bien se le podría haber aconsejado: entrénese y entrene a todos en una gestión de crisis enfocada en las comunicaciones vía Web.
Apoyarse en los aciertos
Tal Ben-Shahar, quien dictó en Harvard cursos muy recordados sobre psicología positiva y psicología del liderazgo y enseña en el Centro Interdisciplinario de Herzliya, en Israel, se refirió al tema de la felicidad como punto de partida para generar buenos negocios.
Si alguien esperaba asistir a un seminario de autoayuda, se convenció de inmediato de que se trataba de otra cosa. El disertante descartó cualquier tipo de fórmula, y se enfocó en una cuestión básica. Dijo que, al evaluar su situación, tanto las empresas como las personas se concentran en los aspectos negativos. Desde los consultores de negocios hasta los terapeutas, lo primero que preguntan es “¿cuál es el problema?”, cuando el medio para lograr cosas extraordinarias, aseguró, es focalizarse en lo que funciona; de lo contrario, uno se está limitando.
Recomendó, en todos los órdenes de la vida (como empresa, individuo, pareja, padre), priorizar lo positivo y preguntar acerca de lo que se está haciendo bien. Denominó a la psicología positiva “ciencia de la felicidad”, en contraposición con la psicología del liderazgo que “es, más bien, la ciencia de la infelicidad”.
En vez de preguntarnos cómo llegamos a esta situación, deberíamos averiguar por qué, a pesar de la situación que estamos atravesando, nos va relativamente bien. De esta forma, agregó, sabremos qué nos ocurre y podremos plantearnos metas y resolver problemas, pero sin dejar de pensar en nuestros puntos fuertes. En suma, que los fracasos no son lo único que cuenta; hay que pensar también en los aciertos para saber qué nos falta y en qué no nos va bien.
A modo de reconocimiento y de inspiración, trajo el recuerdo de la persona que lo motivó a llevar a cabo su labor como profesor y seguidor de la psicología positiva: Marva Collins, la educadora norteamericana nacida en 1936 en un duro ambiente de discriminación racial y escaso respeto por las mujeres. Hija de padre negro y madre indígena, logró convertirse en maestra, obtuvo increíbles resultados y fundó luego su propia escuela. Dos presidentes norteamericanos le ofrecieron la Secretaría de Estado de Educación, pero la rechazó para seguir optando por la docencia.
Abrirse a los cinco sentidos
Las aulas, las conferencias y las publicaciones han puesto hace ya algún tiempo a los profesionales de negocios al tanto de la existencia de las neurociencias y de sus explicaciones sobre fenómenos relacionados con el comportamiento. Sin embargo, Martin Lindstrom —consultor en neuromarketing y autor de Compradicción: Verdades y mentiras de por qué las personas compran— constató un hecho que sugiere que incluso el marketing más sofisticado de hoy, todavía está en pañales. A pesar de que, según descubrimientos recientes, los sentidos del oído y el olfato parecen ser más importantes para nosotros que el sentido de la vista, más del 80 por ciento de la comunicación actual está pensada para impactar casi exclusivamente sobre este último. Lindstrom observó que la incorporación de música a un producto o servicio aumenta considerablemente la cercanía con la marca y, por consiguiente, su potencial de éxito. Las canciones pegadizas asociadas a grandes eventos deportivos, los himnos partidarios y los jingles publicitarios son ejemplos de ello. Otro dato presentado por Lindstrom fue que el ser humano se pasa más de la mitad del tiempo hablando de marcas.
También es cierto que el marketing sigue apelando primordialmente a lo reflexivo, pese a que sólo el 15 por ciento de lo que hacemos surge de lo racional de nuestro cerebro, señaló.
Y confirmó una sospecha: cuando una persona compra, se libera en su cerebro un neurotransmisor llamado dopamina que la hace sentir bien. Es el mismo transmisor que se libera en la adicción a las drogas.
Como siempre en sus presentaciones, el experto dedicó algunas reflexiones a la ética.
Identificándose como consumidor, dijo que prefería no ser manipulado. Y dejó una pregunta flotando: ¿qué estoy dispuesto a aceptar como usuario?
Pensar en términos de sistemas
Peter Senge, introductor del concepto de aprendizaje organizacional, profesor destacado del MIT y fundador de SoL (Society for Organizational Learning), una comunidad global de corporaciones, investigadores y consultores, comenzó por un tema muy caro a los profesionales de empresa: la pronosticación. “De lo que tenemos hoy, ¿qué es lo que les parece que no continuará, y qué es lo que está surgiendo en el mundo?”, le preguntó al auditorio del WBF. Después de escuchar las respuestas inteligentes que esperaba, coincidió con gran parte del público en que lo que tal vez no continúe sea el actual acceso al agua. Hay 1.000 millones de personas que no disponen de ella, y en 2020 serían más del doble las afectadas, según las proyecciones de la Organización Mundial de la Salud. Para 2030, la India y China ya no podrían satisfacer la mitad de su demanda de agua. Muchas compañías, para sobrevivir, tendrán que aprender a administrarla de manera sistémica.
En cuanto a la segunda parte de la pregunta, Senge se refirió al imperativo de construir organizaciones y comunidades sustentables. No se trata de responsabilidad social corporativa ni de filantropía, sino de un conjunto real de fuerzas estratégicas que deberán darle forma al futuro de los negocios, afirmó.
Toda una declaración de principios fue su enumeración de los supuestos erróneos con los que se manejan las instituciones de la era industrial: gestión por mediciones (indicadores de corto plazo y devaluación de los intangibles), culturas basadas en la complacencia (agradarle al jefe y evitar el conflicto), respuestas correctas y respuestas incorrectas (solución de problemas técnicos acotada por el miedo), administrar resultados en vez de diseñar sistemas, uniformidad (considerar a la diversidad un problema a resolver), adoración de la “sagrada trinidad” (planificar, organizar y controlar), competitividad excesiva
y falta de confianza. Luego propuso un ejercicio: que pensáramos en un momento de nuestras vidas en el que nos hubiéramos sentido orgullosos por haber superado un gran desafío. ¿Qué emociones recordábamos de entonces? ¿Qué personas, con nombre y apellido, nos habían ayudado a hacerlo posible?
Fue el preámbulo de su convocatoria al enorme desafío que promueve: construir organizaciones que estén en armonía con nuestra naturaleza biológica y social; que, como la naturaleza, reciclen la energía en vez de desperdiciarla. Ocuparse de los “tres grandes sistemas”: alimentos y agua, energía y transporte, y materiales (productos y servicios).
Preocuparse por la brecha creciente entre ricos y pobres y por la migración anual de unos 50 millones de personas del campo a las ciudades, donde 500 millones viven en villas de emergencia.
Incorporar disparadores simples
Quien expuso a continuación fue B.J. Fogg, doctor en psicología y director fundador del Persuasive Technology Lab de la Universidad de Stanford, donde investiga la influencia del diseño de la Web, la tecnología móvil y las redes sociales sobre la conducta de los consumidores, algo que denomina “captología”. Fogg es autor de dos libros sobre esta temática y tiene en preparación un tercero: The Psychology of Facebook. Además, es un asesor cotizado, pues según él mismo dice, convirtió a varios de sus clientes en millonarios.
Al explicar cómo funcionan las tecnologías persuasivas y cuáles son los nuevos componentes de la experiencia en la presente transición entre la era de la información y la “era de la influencia”, delineó el modelo básico que debe seguir un emprendimiento de Internet para tener una oportunidad de éxito.
Mencionó en primer término la simplicidad. Se tiene que partir de una idea simple y fácilmente comprensible y practicable, como subir las fotos a Facebook. Pero luego hay que lograr que el usuario automatice esta nueva conducta, la repita, motivado entre otras cosas por un “disparador” oportuno.
Nada prospera en Internet sin un gatillo, un disparador, dijo Fogg. Los disparadores son esas cosas que llevan a responder de inmediato a un estímulo. No aparecieron con Internet sino mucho antes (los descuentos “por hoy” y los “llame ahora” que alientan la compra por impulso), pero los emprendimientos online los utilizan todo el tiempo: banners que invitan a completar un test, encuestas sobre temas insólitos que el lector de un diario online no puede evitar responder, vínculos llamativos que nos desvían del tema en curso. Es algo que uno no pensaba hacer ni se relaciona con la actividad que está desarrollando en ese momento.
Entonces, elija una conducta simple como objetivo, la conducta más simple: “ponga su foto”. Si es necesario, cambie su meta ambiciosa de largo plazo por un objetivo menor más cercano, aconsejó Fogg. Busque el canal técnico (desde una página web hasta un videojuego) que mejor se ajuste a la conducta objetivo y a la audiencia. Empiece pequeño y rápido; en pocas horas se pueden crear una aplicación para Facebook o para smartphone, o una página de Internet.
Construya en base a pequeños éxitos, como ocurrió con la mayoría de los emprendimientos perdurables surgidos en un dormitorio estudiantil o en un garaje. Cuando un servicio simple tiene éxito, explicó, se abren las puertas para la expansión. Y podemos avanzar con confianza en cinco direcciones:
- Conseguir que la gente repita el comportamiento en base a un programa fijo, una rutina.
- Aumentar la dificultad de la conducta.
- Aumentar la escala de la intervención para que alcance a un mayor número de personas.
- Dirigir los esfuerzos a otras conductas simples.
Expandirse a audiencias menos influenciables.
Buscar el valor en el feedback
Francis Gouillart, el siguiente expositor, es el mayor impulsor de la co-creación con el cliente desde la desaparición de C.K. Prahalad. La promueve a través de sus libros —como The power of Co-Creation, escrito en colaboración con Venkat Ramaswamy— y sus emprendimientos, entre ellos la firma Experience Co-Creation Partnership y su blog personal The Co-Creation Effect.
Sucede que la Web 2.0 completó una transformación que se venía insinuando desde la proliferación de Internet y los servicios disponibles en el formato 24/7 (a toda hora, siempre), y que le ha deparado un protagonismo inédito al consumidor. Además de hacer sus propias reservas en transportes y alojamientos, y terminar de armar en su casa los muebles y equipos que seleccionó y adquirió en un hipermercado sin intervención de un vendedor, el consumidor está empezando a colaborar en la ideación y el desarrollo de productos a través de la co-creación.
El valor ya no proviene exclusivamente de la cadena de actividades descripta por Michael Porter en su célebre libro Ventaja Competitiva, sino que puede ser co-creado (con los clientes, proveedores, socios y empleados), con múltiples beneficios para la organización, según destacó Gouillart.
“¿Cuál es la cadena de valor de Facebook?”, preguntó risueño. Luego recordó una ingeniosa frase de Mike Tyson —“Todos tenemos un método que funciona para ganar una pelea, hasta que alguien te derriba por primera vez.”—, y esto le permitió defender una vez más la idea de la empresa co-creativa, en la cual no se sigue un proceso sino que hay interacciones a punto de suceder. Sugirió visualizar la co-creación como un árbol cuyas raíces son las redes de las que nace la idea de colaborar. De allí se pasa a lo más importante, que es la plataforma de participación, y a la interacción y las experiencias, transformadas en ramas y brotes de hojas que terminan de conformar el valor.
Así comience por los directivos o por los empleados, lo más importante alrededor de la co-creación es el feedback (el aporte recibido), al que Gouillart presentó como el factor clave para la obtención del valor total. Tal vez la contribución más significativa de Gouillart haya sido su llamado a una toma de conciencia acerca de que la última barrera a la co-creación está en la organización misma. Las herramientas y la tecnología están disponibles, pero se requiere un proceso transformador en gran escala para convertirla en una empresa cocreativa y lograr que los clientes sean su mejor agente del cambio y generen una auténtica innovación en valor.
La metáfora de los Andes
La habilidad de Nando Parrado —el sobreviviente de la tragedia de los Andes que salió en busca de ayuda y la encontró cuando todo indicaba que sería imposible lograrlo— para relatar la odisea del grupo de deportistas uruguayos, cuyo avión se estrelló en la Cordillera, conmovió al auditorio y lo llevó a imaginar su propio desempeño en una circunstancia en la cual la supervivencia (del negocio) estuviera dramáticamente en juego.
Cuando no quedan indicadores favorables ni se cuenta con ayuda externa, la planificación resulta inútil y el análisis de la situación es un perdedero de tiempo que acelera la desmotivación. Es entonces cuando el instinto de supervivencia se hace cargo y las decisiones se toman, como subrayó Parrado, con el corazón. ¿Implica esto una revaloración de la intuición y un desprecio por el razonamiento apoyado en hechos? De ninguna manera. Es prestar atención a las circunstancias. <
Pablo Babini
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