Tim O’Reilly es el líder intelectual del Silicon Valley y fundador de O’Reilly Media, compañía de crecimiento continuo, valuada en U$S 100 millones. Su vida es una clara demostración de las cosas interesantes que te pueden pasar cuando estás trabajando por algo más que dinero.
“¿Me toca hablar ahora?”
Tim O’Reilly levanta tímidamente la mano y se dirige hacia el micrófono, pasando por una fila de hombres y mujeres de traje, entre ellos Gavin Newsom, gobernador de San Francisco; Vivek Tundra, jefa oficial de información de la Casa Blanca; y media docena de periodistas de televisión y radio que están aburridos.
Estamos en un edificio del gobierno cercano a la municipalidad de San Francisco, y el gobernador está dando una conferencia de prensa tediosa para hablar de la transparencia del gobierno y de tecnología. Desafortunadamente, nadie –ni siquiera Newsom—parece saber con exactitud de qué está hablando. Hay una charla de “aplicaciones” y “asociaciones” y la oportunidad de “usar información, bajarla de Internet y hacerla puré”—tan sólo un fragmento reducido de una larga e incomprensible oración. Por si alguien está confundido con la confusión del gobernador, para colmo, luego de estos 10 minutos de divague con una sonrisa dice “espero que consigan grabar sus entrevistas de alguna otra persona”.
Tim O’Reilly, es un empresario eficaz y un experto en hablar de la tecnología más trivial como si fuera poesía. O’Reilly se distingue en este grupo de personas por ser el único capaz de explicar por qué estamos reunidos hoy en este lugar, y también por ser la única persona no vestida para la ocasión. Luce su pelo gris, desalineado y tiene puesto un abrigo de polar viejo debajo de una campera de algodón y un pantalón gris arrugado, pareciéndose más a un profesor excéntrico que a un CEO dueño de una compañía de U$S 100 millones.
En cierta manera, es al mismo tiempo el líder intelectual del Silicon Valley y el fundador de una compañía muy rentable en crecimiento, O’Reilly Media. Su negocio de 32 años ha atravesado cuatro recesiones, el declive del libro impreso y ahora sin embargo emplea a 250 personas. Además de publicar algunos de los libros best-seller de computación – La serie Missing Manual es una colección de 117 volúmenes, que abarca temas variados, desde cómo gastar el dinero a cómo usar Windows 7 – O’Reilly Media organiza decenas de conferencias y tiene una colección de negocios de todo tipo. Entre ellos, una revista llamada Make y una firma de capital de riesgo que invirtió en Blogger, la plataforma blog más popular en el mundo.
Pero más que todo esto, vale la pena escuchar O’Reilly porque estuvo presente durante el desarrollo de los avances tecnológicos más importantes de los últimos treinta años. Su compañía incursionó en el negocio de los e-book incluso veinte años antes que se lanzara Kindle; creó la primer website comercial; y estaba ganando dinero del software libre incluso cuando las patentes eran el boom. En síntesis, es el hombre que nos dice de que hablará la gente inteligente dentro de cinco años – el hombre que predice el futuro.
O’Reilly se refiere al futuro con Gov 2.0. como protagonista. Tras la insistencia de O’Reilly, la ciudad de San Francisco, permite que compañías externas se metan en su base de datos y creen aplicaciones de software pequeñas, conocidas como “apps”, que podrán por ejemplo, decirte el nombre de los árboles de tu cuadra – pero O’Reilly piensa que son el comienzo de algo grande. “Hay que ver al gobierno como una máquina expendedora” – ponemos dentro de ella nuestros impuestos y obtenemos nuestros servicios”, analogía mencionada en su reciente libro The Next Government of the United States. “Y si no obtenemos los servicios que queremos, sacudimos la máquina expendedora, nos quejamos. Les escribimos a los congresistas. Tenemos una Tea Party, pero podemos construir mejores cosas que máquinas expendedoras”.
O’Reilly saca del bolsillo de su saco un iPhone de Apple y lo sostiene ante las cámaras. Lo mira y sonríe, como si fuera un nuevo descubrimiento “Apple contruyó esta plataforma”, dice. Una plataforma, que según él, atrajo a más de 150,000 aplicaciones, de las cuales la gran mayoría no fueron creadas por la compañía de computadoras. Sugiere que los gobiernos pueden hacer lo mismo, aprovechando el consumo de miles de millones de chicos. Incluso ha tratado de convencer a legisladores, gobernadores y a quien sea que escuche que el Gov 2.0 es el futuro tecnológico; y también el futuro de la democracia.
“Es difícil general algo tan grande como un cambio gubernamental”, dice. “Es un poco como construir una vía de tren transcontinental”.
¿Qué motiva a los empresarios a alcanzar grandes objetivos? En un artículo reciente en el diario The New Yorker, el autor más vendido y al tanto de la moda, Malcolm Gladwell, propone una respuesta simple: dinero.
Gladwell argumenta que los grandes empresarios son fundamentalmente “depredadores que buscan cazar arriesgándose lo menos posible”. Como ejemplo, Gladwell elige a John Paulson, un director de fondos que hizo $15 mil millones de dólares en el 2007 al reducir el mercado de bienes raíces. Es un argumento curioso – a diferencia de la mayoría de los empresarios, Paulson hizo más dinero con destrucción de un valor, que con la creación de otro. Y sin embargo, en Paulson, Gladwell ve un arquetipo del empresario exitoso. “En el modelo depredador, la ventaja del empresario es analítica”. Los grandes empresarios no son visionarios ni toman riesgos—simplemente tienen un mejor plan económico que el resto de nosotros. Esto explicaría el éxito de tan sólo una parte de los empresarios, pero para la mayoría de la gente que construye compañías, esto no funciona. La gran mayoría de los negocios se crean no con el fin de generar la mayor cantidad de ganancias en lo posible, si no que están orientados a proveer a sus dueños de una vida placentera llena de satisfacción personal. Sí, es cierto que la mayoría de los empresarios quiere hacer dinero, pero pueden vivir perfectamente sin ganar millones de dólares por año. No son depredadores, son agricultores.
Los empresarios exitosos raramente se describen de esta forma. Quizás es porque no ven mucha gloria en ser agricultores. Si lees la mayoría de las historias de corporaciones, te queda una sensación de un fundador cual creador del universo, no un simple empresario gozador de la vida. Este término que denota un poco de pereza, por lo general se utiliza para describir al dueño de un bar, o de una escuela de navegación, o de una agencia turística. Los empresarios gozadores, asumimos, son una especie diferente de la que tiene Gladwell en mente, que es ambiciosa. Pero eso tampoco es cierto y Tim O’Reilly es la prueba.
“Hay un negocio de placer que se descontroló”, dijo O’Reilly cuando nos conocimos por primera vez. Él tiene 55 años y habla con una cálida confianza de alguien que sabe mucho más que vos, pero es feliz compartiéndolo. “Mi modelo original de negocios – en realidad lo tengo aquí escrito – es trabajo interesante para gente interesante”.
Salvo cuando dirige negocios que no le resultan interesantes, O’Reilly vive una vida simple pero espléndida. Es dueño de un par de caballos blancos de Islandia, que le encanta cuidar; hornea scones y los sirve con una mermelada de frutillas casera; y ha estado felizmente casado por 35 años. La sede de su compañía esta en Sebastopol, California – un antiguo lugar hippie que se ha convertido en una atracción turística por sus vinos. En 1989 decidió mudar su empresa de Boston e instalarla en este lugar.
Y a pesar de esta vida tranquila, O’Reilly Media tuvo el tipo de impacto generado por compañías mucho más grandes. El trabajo de O’Reilly ha inspirado a una generación entera de empresarios – y sus posts en su blog y los ensayos que escribe, pueden hacer que grandes empresas cambien su rumbo. “Tim puede lograr crear una industria”, dice el CEO de Google Eric Shcmidt, que agradece a O’Reilly la ayuda de hacer popular la Web y espera que pueda generar lo mismo con Gov 2.0. Evan William, CEO de Twitter, lo último en Internet, dice que le debe mucho de su éxito a O’Reilly. “En Silicon Valley tiende a haber cosas poco originales que generan dinero rápido”, dice William: “Tim tiene la habilidad de inspirar a gente como yo a pensar en grande y a crear con originalidad”.
Todavía hay más empresarios tecnológicos que le deben una reverencia a O’Reilly. Darrius Thompson, el fundador de OpenCandy, una compañía de software en la que O’Reilly invirtió, recuerda su primera reunión con el profeta no oficial del Silicon Valley. Estaba esperando al encuentro en una sala de conferencias en Sebastopol y se distrajo mirando a los manzaneros desde la ventana. De la nada vio que un hombre de mediana edad, con barba blanca, parecía flotar hacia él.
Thompson estalló de la risa al darse cuenta que la figura flotante era O’Reilly, que venía caminando por una colina que no había visto detrás de los árboles. O’Reilly apareció en la sala de conferencias y lo primero que dijo fue: “no tengo idea de porque me reúno con vos, pero simplemente sentí que debía hacerlo”. Thompson, que siempre había imaginado a O’Reilly como una figura mística, se sintió un poco mareado. Comenta, “siempre que me preguntan, yo lo describo como el Oráculo de las películas Matrix”. El Oráculo es una humilde pero sabia señora mayor, que hornea galletas y tiene una misteriosa habilidad para predecir el futuro. “Ese es Tim”, dice Thompson.
Tim O’Reilly creció en la bahía de San Francisco, tiene siete hermanos y sus padres emigraron de Irlanda cuando él era un bebé. Su padre era neurólogo –O’Reilly recuerda con cariño aquella vez que con 14 años dejó que inyectaran su brazo con un isótopo radioactivo para una investigación—y un señor muy religioso. Tim era un lector voraz de novelas históricas sobre filosofía aristotélica, y para horror de su padre, de ciencia ficción. Cuando tenía 20 años, y estaba estudiando cultura clásica y griego en Harvard, O’Reilly se rebeló aún más, casándose con una mujer no católica siete años mayor. Esto provocó una pelea: no volvió a su casa por años, y sus padres se negaban a conocer Christina O’Reilly hasta el año 1982, cuando el padre de Tim se estaba muriendo de una enfermedad del corazón.
O’Reilly lidió con esto buscando figuras paternas: primero George Simon, un practicante de filosofía contemporánea llamada semántica general, que se centra en una observación introspectiva. También se acercó a su suegro, John Feldmann, el fundador de una empresa de medios en Los Ángeles y que fue quien motivó a O’Reilly a dedicarse a los negocios. “Teníamos valores muy distintos, pero nos unimos mucho”. Mientras que la joven pareja se esforzaba para pagar sus cuentas, enseñando en talleres de Potencial Humano, O’Reilly pensó en crear una empresa como una forma interesante de vivir la vida bajo sus propios términos. “Quería tener más control sobre mi vida”, explicaba en un boletín financiero en el 2002. “Quería trabajar para amoldarme, no para dominar; para apoyar, no para dirigir en el camino de mi vida”.
O’Reilly no sabía mucho más de tecnología que de negocios. De hecho, antes de comenzar con su compañía, jamás había visto una computadora. Aterrizó en este campo como favor a un amigo, Peter Brajer, que había ganado un contrato para escribir sobre tecnología pero necesitaba ayuda con la redacción. El trabajo terminó siendo una práctica de consultoría. Era algo raro para alguien que se dedicaba a enseñar sobre potencial humano, pero le pagaban bien y el desafío le gustaba. “Aprender siempre fue como una droga para mí”. Para el año 1983, había aprendido lo suficiente sobre computadoras para intentar algo por su cuenta.
Durante casi toda la década de los 80’, O’Reilly & Asociados, como se llamaba al principio, no era una compañía si no más bien, una acción conjunta. O’Reilly contrataba gente como él: jóvenes inteligentes que tuvieran ganas de aprender algo nuevo. No había empleados full-time excepto el fundador– sólo contratistas que visitaban su casa por trabajos de consultoría. “Era una mezcla de chicos de jardín de infantes con adultos”, dice Dale Dougherty, un aspirante a escritor que O’Reilly trajo a su tribu en 1980 y que con el tiempo se convertiría en el socio con el 15% (O’Reilly se quedó con el 85%). Dougherty comenta: “sentíamos un gran rechazo al mundo de los negocios pero Tim tenía una perspectiva distinta que era muy interesante”.
No es por decir que O’Reilly sea indisciplinado. Christina O’Reilly recuerda que su marido llamaba a cada rato a su padre, para revisar los últimos números, y que trabajaba hasta tarde muy seguido. Dice: “Era muy difícil para mí… no me imaginaba que íbamos a terminar así. Pero Tim se dejaba llevar por sus talentos internos”. Nunca recurrió a capital externo, siempre se financió con sus ganancias. “Hay un rigor maravilloso en la economía de libre mercado”, escribió en un manual. “Cuando tenés que probar el valor de tus ideas para convencer a otros para que paguen por ellas, demostrás mucha imprecisión”. Incluso comparó la economía del libre mercado con el poema del Papa Alejandro.
Como casi todo lo que O’Reilly Media genera, la decisión fortuita de entrar en el negocio de libros – que coincidió con el incremento en el uso de la computadora personal y por consiguiente, la explosión del mercado de libros de computadoras – fue gracias al visionario fundador y a una serie de accidentes con suerte. O’Reilly le ofrecía descuentos a los clientes que lo dejaran quedarse con el copyright de los manuales que él les escribía. Inicialmente revendía estos manuales a otros clientes pero en 1985 comenzó a distribuirlos al público. Los volúmenes eran cortos –de sólo 80 páginas abrochadas—pero fue eso lo que atrajo a los clientes, en lugar de tener que comprar libros caros y extensos que no contenían nada nuevo. Como ocupaban poco espacio, estaban colocados juntos, en una sección específica en las librerías. “Nuestro modelo era una prueba”, dice O’Reilly. “No sabíamos demasiado, pero eso nos ayudó. La ignorancia era nuestra fuerza”.
Al comenzar 1980, O’Reilly estaba seguro de que sus clientes querrían tener disponibles sus libros en las computadoras en formato e-book, y junto a Doughbery comenzaron a investigar posibles formas para que esto sucediera. La búsqueda condujo a Dougherty a hablar con desarrolladores que estaban trabajando en la proyección de gráficos on-line, para lograr algo que se distinguiría del simple modelo de texto plano que ya existía en Internet.
En 1992, O’Reilly publicó su libro The Whole Internet User’s Guide & Catalog (Guía completa y catálogo del usuario de Interenet) y a último momento decidió agregarle un capítulo de “World Wide Web” (el “www” de las páginas). En ese entonces había 200 páginas web, ninguna dirigida por las compañías. O’Reilly pensó en una estrategia de ventas de novelas: se convertiría en activista. Contrató al director activista de Sierra Club y se le ocurrió una campaña que trataba el uso de Internet como una forma de proteger a las selvas tropicales. Le envío un e-mail con copias a cada miembro del congreso y después realizó un tour en los medios de Nueva York y Washington D.C. Comenta: “Yo decía, ‘Se viene Internet; eso es lo que se viene’”. Y O’Reilly Media tiene el único libro que lo puede explicar.
La estrategia funcionó muy bien. Muchos artículos de los principales diarios hablaban de Internet y lo vinculaban al lanzamiento del libro de O’Reilly. El titular del Chicago Tribune decía “Internet es el medio para acceder al mundo de la información”. Para ese entonces la fiebre punto-com era lo último de la moda, y O’Reilly era experto en el tema. Su libro The Whole Internet (Todo Sobre Internet) vendió más de un millón de copias, una gran cifra para la pequeña compañía publicista.
Otro avance en la publicación digital de O’Reilly, fue algo mucho más ambicioso: el primer portal Web. En 1992, Dougherty decidió que una buena manera de colocar en el mercado el libro de O’Reilly, podría ser con computadoras quiosco en las librerías para mostrarle a la gente cómo se veía Internet. Desafortunadamente, no había demasiado para ver en Internet. Así que O’Reilly contrató un equipo de 5 personas para que construyeran la primera página web comercial. Tenía un diseño cuadrado, fuentes múltiples, clip art baratos, y publicidad de Mastercard. Lo que más atraía era el directorio de páginas útiles.
El Global Network Navigator, o GNN, era un “esquema matador”, dice O’Reilly. Costó U$S 2 millones – una suma enorme para una compañía de U$S 7 millones de ingresos – que se devoró todas las ganancias durante dos años, causando tensiones entre los empleados de la editorial y el nuevo Web team. “Nuestros empleados no estaban contentos”, admite O’Reilly. “Pero para mí, era un trabajo interesante”. En 1994, dos estudiantes de Standford se acercaron a O’Reilly Media. Jerry Yang y David Filo buscaban financiamiento para su incipiente directorio web, Yahoo.
Pero O’Reilly no podía pagar el apoyo a Yahoo. De hecho, apenas tenía dinero para GNN, así que empezó a visitar inversionistas y hablar de inversiones. Cuantas más reuniones, más se preocupaba en pedirle dinero a otros ya que haría trabajos poco interesantes o podía perder su negocio por completo.
En 1995, O’Reilly le vendió GNN a Aol por U$S 14 millones en bonos y efectivo. Este trato parecía algo pobre – un año después se publicó que Yahoo valía U$S 300 millones. Pero para el estilo de vida y de negocios de O’Reilly, todo estaba bien. Para cuando él vendió su parte de la empresa, se fue con U$S 40 millones (lo suficiente como para no tener que preocuparse por dinero); siguió controlando la empresa, y la salvó del peor exceso de la burbuja punto-com.
A veces se pregunta qué hubiera pasado de haber juntado capital externo para darle a su compañía la oportunidad de crecer. Pero esta pregunta le causa más gracia que preocupación. “El dinero es como la nafta en un viaje: no querés quedarte sin ella, pero tampoco vas a hacer un tour de estaciones de servicio para cargar. Hay que prestarle atención al dinero, pero no lo es todo”.
O’Reilly me pregunta si sé algo de química. Mi respuesta es no, pero yo le digo que sí para quedar bien. Él, como cualquier buen profesor, se da cuenta de que miento y me lo explica de todas formas.
Las reacciones químicas, me explicaba, requieren la activación de energía para arrancar, pero una vez que esto ocurre, tienden a andar solas. “Creo que esta compañía funciona similarmente”, dice. “Recién ahora la industria se está entusiasmando con los e-books, pero nosotros los creamos hace 23 años”. La publicación de libros está en declive desde hace una década. De cada tres librerías independientes en 1990, dos cerraron. Pero O’Reilly Media está vendiendo más libros que nunca. En líneas generales, la ganancia de la compañía aumentó en un 20% desde el 2000, cuando el mercado de los libros de computadora creció.
Todo esto es gracias en parte al boom de las conferencias de negocios – el evento más grande de O’Reilly, Maker Faire, es como un Woodstock para el hágalo-usted-mismo que atrajo a 70,000 personas el año pasado—y también gracias a la temprana inversión de la compañía en e-books. En el punto más bajo de la explosión punto-com, O’Reilly lanzó una suscripción para el servicio Safari, con la cual los usuarios pagaban una cuota mensual para leer libros on-line. Convenció a su competencia, Pearson, para que financie el proyecto y se repartieron un 50-50. Ahora ofrece decenas de publicaciones y atrae a millones de clientes que pagan hasta U$S 42 millones por mes y también clientes corporativos que pagan incluso más. El servicio contribuye más a las ganancias para O’Reilly Media que las copias impresas de sus libros en las tiendas Barnes & Noble (sólo Amazon.com representa un canal de ventas más grande).
Otro éxito fue la venta de libros como aplicaciones de iPhone. O’Reilly ofrece sus libros en formato de apps a U$S 5 – un precio muy estratégico, dado que muchos libros se venden a U$S 15 en Kindle y mucho más si son impresos, pero a diferencia de O’Reilly Media, Kindle atrajo a lectores de otros países. O’Reilly vendió más de 100,000 aplicaciones en App Store de Apple.
En 2005, O’Reilly ascendió a su jefa de finanzas, Laura Baldwin, a jefa de operaciones y él se ocupó de otras responsabilidades. Hoy pasa más tiempo juntando información –leyendo páginas y blogs, chequeando Twitter y reuniéndose con empresarios. O’Reilly dice que el busca patrones – que él llama “señales del destino”—y entender qué le dicen esos patrones sobre el futuro. Luego lanza un negocio nuevo, una conferencia o alguna edición de libros. El invierte en start-ups (empresas nuevas) a través de su fondo de capital: O’Reilly Alpha Tech Ventures.
Gov 2.0 es un ejemplo de esos patrones. Cuando Barack Obama fue elegido Presidente, después de dirigir una campaña con mucho énfasis en la transparencia gubernamental, O’Reilly pensó que una relación entre el gobierno y la tecnología comenzaba a fusionarse. Publicó el libro – Open Government (Gobierno Abierto) de Daniel Lathrop y Laurel Ruma – y lanzó una conferencia que, por persona salía entre U$S 995 y U$S 1495, que atrajo un target de ventas muy grande en Washington, D.C., en el último septiembre. Hay dos eventos Gov 2.0 planeados para este año, además de más libros y planes para que los legisladores de Washington presten más atención.
O’Reilly dice que ha intentado usar su compañía para demostrar ser un empresario que puede explorar el mundo, algo tan profundo como una cuestión de religión, de filosofía griega, o de introspectiva New Age. “No hay que separar los negocios del resto de la vida”, explica.
O’Reilly tiene edad y dinero suficiente para retirarse. Pero si hoy vende la compañía, no está seguro do lo que puede hacer. No le suena interesante una vida en la que no pueda ayudar a construir una vía de tren transcontinental. “Cuando me imagino cómo seria, es como si… ¿Acaso qué haría? Ahora tengo esta herramienta que sirve para que las cosas pasen. Si la vendo, sólo tendría dinero”.
En su blog O’Reilly Radar, están disponibles una gran parte de los ensayos influyentes que escribió. En “Watching the Alpha Geeks”, discute que las mejores ideas provienen de los hobbies más que de compañías o de investigaciones de laboratorios; el ensayo popularizó la teoría de la innovación del usuario. También está el «Piracy Is Progressive Taxation”, argumentación en contra de la estricta aplicación de la ley de propiedad intelectual. Y «The Open Source Paradigm Shift”, que fue lo que ayudó a catalizar el impacto del software gratuito.
Todos estos ensayos son muy interesantes, pero la verdadera sabiduría de este hombre se demuestra en los boletines que escribía cuando O’Reilly Media apenas era una compañía chica y su influencia no era tan grande. Todos a su alrededor se estaban haciendo ricos, pero O’Reilly estaba pensando en vender GNN. Tuvo una reunión muy particular con un agente financiero que le aconsejó que se concentrara más en algo que hiciera dinero y no tanto en algo que pueda ser interesante.
El agente financiero le dijo una metáfora: “no podés pescar con frutillas a pesar de que a vos te gustan. A los peces les gustan los gusanos, entonces gusanos es lo que tenés que darles”.
Al principio O’Reilly aceptó el consejo. ¿Quién podría cuestionar la idea de que a los clientes hay que darles lo que piden? Pero al pensarlo dos veces, lo vio diferente. “Una voz en mi mente me dijo, con una mezcla de disgusto, asombro y placer: ‘Eso es lo que siempre hiciste: ir a pescar con frutillas’ ¡y eso funcionó!”.
Es difícil no leer estas palabras como una parábola, no sólo hecha para su staff de editores sino para cualquier persona de negocios – incluso para cualquiera que esté probando cosas nuevas. “Tratamos de buscar lo verdadero en nosotros… confiando en que eso nos llevará a conocer personas similares y que también ellos nos puedan encontrar”. O’Reilly escribe: “Me gusta pensar que tenemos la habilidad de pescar con gusanos cuando sea necesario pero que somos agricultores, no pescadores y que las frutillas funcionan lo más bien”.
fuente: INC LatinAmerica
