(R)evolución e-reader

El universo de los lectores electrónicos se amplía a paso acelerado, lo cual obliga a las empresas de la industria a prepararse para todo tipo de escenarios y formatos.

Al término de las vacaciones invernales en Estados Unidos, el cambio en la forma en que los norteamericanos usan la tecnología era evidente en los aeropuertos, donde los viajeros lucían orgullosos los nuevos Kindle 2, de Amazon.

Una combinación de tácticas de marketing inteligentes por parte de Amazon.com, una pequeña ayuda de Oprah, precios bajos y un murmullo de aprobación alrededor de su visualización de papel electrónico, ayudaron al Kindle a convertirse en uno de los regalos más populares por segunda temporada consecutiva. El modelo de primera generación vendió su stock de 500.000 unidades para mediados de noviembre de 2008, a pesar de la recesión. Las ventas de la segunda versión alcanzaron unos 2 millones de unidades en 2009, según estimaciones del Citigroup, duplicando prácticamente las expectativas. Hoy los analistas pronostican para 2010 ventas de US$ 2.000 millones en dispositivos Kindle y libros digitales.
Dadas las proyecciones que sugieren que las tasas de crecimiento del Kindle podrían superar las del iPod de Apple, y las estadísticas de mercado que las corroboran, ¿por qué los creadores y distribuidores de contenido no habrían de subirse al tren del e-reader?
Mientras los analistas financieros y los sociólogos anticipan un cambio drástico en la forma de crear, distribuir y asimilar contenidos, las compañías de la industria se ubican en dos categorías: las que crean contenidos y las que los distribuyen. En el mercado de los e-readers, los dispositivos (Kindle, iPad de Apple, Reader de Sony) distribuyen el contenido y los editores (Amazon, MacMillan, Simon & Schuster) lo crean. Si bien ambas partes brindan contribuciones únicas a la evolución del mercado digital, la búsqueda del equilibrio podría conducir a una lucha de poder.

Distribuidores: a la caza del Kindle
El mercado de la distribución de libros digitales está inundado de nuevos dispositivos y software que intentan montarse en el éxito del Kindle. (Ver Gráfico 1.) Mientras los distribuidores se esfuerzan por seguir siendo relevantes en la próxima generación de dispositivos, las principales compañías deberán focalizarse en lo siguiente:
La dinámica del mercado. Los analistas de Credit Suisse estiman que la participación de mercado de Amazon caerá del 90 al 35 por ciento en los próximos cinco años, con el ingreso de nuevos jugadores al mercado. Pero la cantidad de competidores no es el único factor en juego en un mercado que es dinámico y cambiante. Para ganar participación, los fabricantes de dispositivos deben atraer a los consumidores promocionando agresivamente los beneficios y avances del dispositivo (su utilidad y funcionalidad), y garantizándoles el acceso al contenido deseado. Esto requiere una inversión significativa en investigación y desarrollo (I&D), para generar aparatos de avanzada y plataformas técnicas compatibles con múltiples formatos editoriales, lo cual se actualiza constantemente a medida que los proveedores combinan contenido impreso y digital.
Plataforma técnica. Con cada nuevo e-reader se introducen nuevas plataformas de hardware y software que agregan complejidad a la preparación del contenido digital por parte de los editores. A medida que aumentan las opciones de formatos, se incrementa la dificultad para compartir contenido entre plataformas.

Formato propietario. El Kindle está desarrollado en este tipo de formato: los libros comprados en un Kindle no pueden ser almacenados para su lectura en otro dispositivo. Algunos críticos sostienen que utilizar un formato de archivos propietario va en contra del progreso (como ocurrió con el desaparecido formato ATRAC de Sony, para reproductores de música), y podría conducir a la rápida extinción del Kindle a medida que los competidores ofrezcan formatos abiertos de software y archivos.
Formato abierto. Sony aprendió de sus errores y aplicó un formato abierto a su Reader, lo que permite que los libros sean compartidos entre dispositivos (no sólo e-readers sino otros aparatos electrónicos). Este tipo de formato beneficia a proveedores y consumidores de contenido, pues permite producir y compartir rápidamente archivos, y reduce para las editoriales la necesidad de personalizar el contenido para el dispositivo. Su desventaja es que hace más difícil gestionar los derechos digitales.
Alternativos. Aún mejor para los consumidores que un formato abierto es un software que convierte en abierto cualquier formato. Blio, el nuevo software libre presentado en la expo Consumer Electronics Show 2010, convierte el contenido adquirido en su librería virtual en coloridos PDF que pueden ser leídos en cualquier dispositivo. La trampa detrás de este software libre (siempre hay una) es que la velocidad de adopción y aceptación se relaciona con limitaciones técnicas como las restricciones de la plataforma o la experiencia del lector.

Gestión de los derechos digitales. Convertir y compartir archivos nos trae a una verdad evidente pero ignorada: la gestión de los derechos digitales (DRM, en inglés). Muchos lectores electrónicos emplean una tecnología DRM para limitar que se copien y compartan los archivos en otros dispositivos. Si bien esta política protege legítimamente a los fabricantes, también genera una gran controversia. Por ejemplo, la cantidad de veces que un archivo puede ser transferido a nuevos dispositivos —incluidas las aplicaciones aprobadas por el e-reader— suele ser limitada. Cuando se lo actualiza para la última generación de e-readers, intentar transferir libros electrónicos puede resultar imposible, porque usted ya ha superado la cantidad de dispositivos autorizada para visualizar el contenido. (Ver Gráfico 2.) Esta cantidad suele no comunicarse, a veces a petición del fabricante o del editor del contenido. Esto lleva a la pregunta: ¿cuál es el propósito de una librería digital, si los libros no se adquieren sino que se alquilan?
Desde otro ángulo, es como pedirles a los lectores que desean tener un manual de referencia tanto en su hogar como en la oficina, que compren dos ejemplares. La siguiente pregunta es: ¿qué “premium” pagarán los lectores por un acceso universal al contenido?

Los intentos de la industria por responder a estas cuestiones están en pañales. Por ejemplo, Apple ofrecía recientemente acceso universal a canciones por un precio 30 por ciento superior al del típico acceso limitado. Determinar cuál es el recargo adecuado y conocer cuánto está dispuesto a pagar el usuario por diferentes tipos de contenido, exigirá calibración, pruebas con clientes y algo de ensayo y error.

Las revistas han sostenido durante mucho tiempo que su base de lectores es entre cuatro y ocho veces más alta que el número de ejemplares vendidos, debido a que cada ejemplar circula entre varios lectores secundarios. Entonces, ¿disminuirá la cantidad de lectores secundarios a medida que se incrementen las suscripciones a revistas digitales en e-readers?
Si esto no ocurre, ¿podrán los proveedores rastrear a esos lectores a través de suscripciones “premium” que permitan el acceso desde múltiples dispositivos? Otro obstáculo para la DRM es la obsolescencia, que ocurre cuando los formatos de entrega cambian y el viejo contenido deja de ser utilizable. Varios casos surgieron desde la proliferación de la música y los videos digitales. En 2007, según The Washington Post, los fans de la Liga Mayor de Béisbol que habían descargado material pago del sitio oficial de la liga fueron notificados de que éste ya no podría sostener el formato de video porque el proveedor de DRM había cambiado. Algo similar sucedió con las descargas de música online desde Microsoft, Yahoo!, Sony y Wal-Mart.

Creadores: el reino del contenido
En términos de contenido, los editores y los consumidores parecen haber aceptado entusiastamente al e-reader como una opción innovadora y viable para distribuir y asimilar contenido. Las posibilidades parecen interminables: las noticias matutinas recibidas a diario; una colección de libros del tamaño de una biblioteca; periódicos y revistas que entran fácilmente en la cartera, la cantidad y riqueza de información de una educación universitaria con un peso menor al de un libro para la playa. Pero, más allá de estos sueños, dos factores principales subrayan los deseos de proveedores y consumidores:

• La fijación de precios que resulten accesibles para los consumidores y rentables para los editores.
• La asequibilidad, en términos de contenidos, para los consumidores y el acceso a una amplia distribución para los editores.

El precio es un desafío para todo nuevo producto. Amazon impuso inicialmente un precio fijo de US$ 9,99 para los libros Kindle, decisión que le hizo perder alrededor de de US$ 3 por libro pero que resultó compensada por el precio del dispositivo (en el momento de elaborar esta nota, US$ 259 para la versión más pequeña y US$ 489 para la más grande) y por su 90 por ciento de participación en un mercado estimado en US$ 125 millones. Amazon les paga a las editoriales casi lo mismo por los e-books que por los ejemplares de tapa dura, lo cual le deja al editor una ganancia de aproximadamente US$ 2,20 por libro digital, frente al US$ 1,30 que gana por un ejemplar de tapa dura del mismo título. A pesar de las ganancias superiores, algunos observadores de la industria editorial se mostraron preocupados por una eventual pérdida de control sobre la fijación de precios y la distribución. En una posición de poder, Amazon podría bajar los precios de los libros o reducir sus pagos a los editores.
El iPad (que vendió 300.000 unidades en su primer día, el 3 de abril de 2010) sacudió esta estructura de precios e inclinó la balanza en favor de las editoriales. A comienzos de 2010, con el respaldo de Apple, MacMillan le impuso a Amazon sus propios términos de fijación de precios. Lo mismo hicieron en Estados Unidos otras importantes editoriales, como Hachette, HarperCollins, Penguin y Simon & Schuster. El 27 de enero de 2010, Apple presentó el iPad. Semanas después, Amazon anunció nuevos acuerdos de precios. Fijó en US$ 12,99 el precio de cada libro electrónico, incluyendo una comisión del 30 por ciento para los minoristas.

De esta manera, el equilibrio de poder se corrió hacia los editores. (Ver Gráfico 3 de la página siguiente.) Si bien es posible que los consumidores acusen el golpe inicial del precio, en el largo plazo las fuerzas del mercado deberían lograr un equilibrio, basado en la oferta y la demanda. Al final, el viejo modelo de la industria podría prevalecer, ya que los productores serán, una vez más, responsables de establecer el precio de sus contenidos, y
los distribuidores de fijar el precio de sus dispositivos.
Nuevos sitios de ediciones online como Scribd, que les da el 80 por ciento de sus ventas de libros a las editoriales mientras obtiene ingresos por publicidad para el contenido gratuito, podrían reforzar el modelo “el productor de contenidos establece el precio”. Y esto nos lleva a una conclusión final sobre la fijación de precios: los libros electrónicos nunca serán gratuitos, ni deberían serlo. Los gastos de impresión pueden desaparecer, pero el marketing, los gastos generales y los costos por derechos de autor no lo harán, ni tampoco el costo de crear contenido en múltiples formatos. Los editores se han tomado a pecho las lecciones pasadas sobre el valor del contenido, y trabajarán duro para no cometer los mismos errores. El contenido de calidad siempre tendrá un valor que pueda traducirse en ingresos.

La repentina ubicuidad del e-reader
¿Qué pasaría si los productos impresos desaparecieran por completo y todos los libros vinieran en formato digital? Es simple. Las editoriales desarrollarían estrategias para maximizar su distribución y alcance. Estas estrategias ya están ejecutándose. Fuera del reinado de las editoriales tradicionales, editores online como Scribd están eliminando la frontera entre creadores y distribuidores de contenido. Scribd actúa como una vidriera digital para editoriales líderes como Simon & Schuster, Random House y The New York Times, al tiempo que les da un espacio a escritores amateurs para que suban sus obras y las vendan. El formato abierto permite que los archivos sean enviados a dispositivos móviles y a algunos e-readers, entre ellos el Kindle y el Nook de Barnes & Noble. La capacidad de compartir documentos online y leerlos en múltiples dispositivos es beneficiosa tanto para los lectores como para los editores, al precio de las publicidades que enmarcan los contenidos del sitio. El aumento inexorable de la conectividad y las redes sociales torna esencial el acceso ubicuo al contenido. Abogar por la ubicuidad es el papel del proveedor de contenido.
Garantizar que el contenido fluya a través de las plataformas, los dispositivos y las versiones, es el rol emergente del distribuidor.
Para alcanzar el éxito en el mundo digital, los distribuidores y proveedores de contenido deberán desarrollar estrategias que los preparen para actuar en tres escenarios posibles:
Ascenso y caída. Los lectores electrónicos pasarán a la historia como los que posibilitaron la transformación del contenido impreso en digital. El e-reader está cambiando el comportamiento de los consumidores, y se espera que la próxima generación de dispositivos, interactiva y colorida,
convierta a las revistas al formato digital. Pero ¿cuál es la vida útil de la tecnología del e-reader?
A medida que aumente el ingreso de contenido creativo en la nube digital, los consumidores optarán por dispositivos más rápidos y livianos y el e-reader podría volverse obsoleto.

Los consumidores se focalizarán en la velocidad y accesibilidad de la información, y la mayoría de ellos serán agnósticos en materia de dispositivos en tanto consigan el contenido deseado.
No es difícil imaginar que en la próxima década el innovador Kindle, el futurista Skiff (incubado como una compañía separada por Hearst) y el visionario iPad serán reliquias de una era pasada, y su funcionalidad y atributos de tinta digital se transformarán en flexibles y ultralivianos
dispositivos “todo en uno” (computadora, teléfono celular, libros y entretenimiento).
Los creadores y distribuidores de contenido buscarán caminos mejorados por la tecnología, pero no impuestos por ella. Los e-readers son una etapa necesaria de la evolución digital, pero quienes participan en este mercado deberán continuar innovando y mejorando la experiencia del consumidor más allá de los dispositivos actuales, si pretenden seguir siendo relevantes.
La imprenta sigue existiendo. En marzo de 2010, los gigantes de las revistas (Time Inc., Hearst, Condé Nast, Wenner Media y Meredith) anunciaron una multimillonaria campaña publicitaria conjunta para promocionar el poder del contenido impreso. Uno de los eslóganes: “Navegamos en Internet. Nadamos en las revistas”. Otro asegura que “las personas no están dejando de nadar sólo porque también disfrutan navegar”. Sin enfrentarse con Next Issue Media, el consorcio digital formado a mediados de 2009, las editoriales dijeron con claridad que lo impreso y lo digital coexistirán en el futuro, una idea que puede tranquilizar tanto a tecnócratas como a tradicionalistas pero angustiar a los editores.
Los puntos de venta de productos impresos han dejado atrás las alternativas simples tradicionales (revistas que se venden en kioscos o por suscripción, libros en tapa dura o en rústica), para volcarse hacia más de media docena de variantes que incluyen alguna combinación
de impreso, digital, sitio web, e-reader y red social. Gestionar estas diferentes adaptaciones abusa de recursos ya escasos. Los equipos editoriales deben tomar rápidas decisiones acerca de qué contenidos reutilizar a través de las plataformas, y cuáles ajustar. Los grupos de IT deben determinar qué formato darles a los contenidos y monitorear los estándares tecnológicos.
Los departamentos legales y editoriales deben estar alertas en cuanto a la gestión de derechos digitales y los acuerdos de distribución. Los grupos de ventas deben definir una estructura organizacional y una estrategia que maximicen las ventas cruzadas. Los departamentos de planificación y circulación deben diseñar estrategias holísticas de base de lectores y gestión del cliente, que capturen los flujos de ingresos emergentes e identifiquen a los clientes verificados por el Audit Bureau of Circulations (organización sin fines de lucro integrada por editores de diarios y revistas, anunciantes y agencias de publicidad, que supervisa en Estados Unidos la circulación, la tirada y la actividad de los sitios web).
Mientras tanto, los ejecutivos de las editoriales deben mantener la consistencia y la voz de la marca a través de todas las piezas movibles de la organización. Una tarea no menor, que requiere orientación estratégica significativa y colaboración entre grupos que tradicionalmente se sientan en silos organizacionales.
El contenido manda, pero… ¿Será la revista del futuro un documento estático de artículos, fotografías e ilustraciones, a la manera de los comienzos de la televisión, con imágenes de personas inmóviles leyendo textos de radio? La respuesta es no. Hasta ahora hemos promovido  la jerarquía del contenido sobre el dispositivo; pero ¿qué atributos de los dispositivos digitales ejercerán influencia sobre el contenido? ¿Serán las revistas digitales —que ahora están apareciendo en los iPads— un “paquete editorial” que incluya los beneficios de buscar, recortar y enviar? ¿O serán más parecidas a las revistas online que constantemente actualizan el contenido? ¿Se volverá obsoleta la icónica portada de las revistas? ¿Los blogs sustituirán a los diarios? ¿Los diarios se convertirán en productos audiovisuales híbridos?
Lectura electrónica de las hojas de té
El grado al cual los proveedores de contenido se muevan hacia nuevas plataformas más que hacia el desarrollo de nuevos conceptos, determinará si tendrán éxito o no y cuán rápidamente lo lograrán. En vez de servir a un dispositivo en particular, los líderes fomentarán un ambiente en el cual el poder creativo se despliegue sin límites: fotos expandibles, videos, cuadros de diálogo para lectores interactivos y mucho más de lo que podemos imaginar. La discusión sobre este futuro arde a través de los círculos técnicos y literarios. Si bien no podemos predecir con exactitud lo que sucederá, las compañías más exitosas deberán estar preparadas para cualquier escenario: una especie de (R)evolución, flexible a diferentes formatos y tendencias, y que vele por la integridad de los contenidos y los dispositivos.

Autores: Jim Singer, Greg Portell y Lisa Tan

Jim Singer es socio y colíder de productos de consumo y práctica minorista para América del Norte de A.T. Kearney, y tiene su oficina en Nueva York. Greg Portell es director de productos de consumo y prácticas minoristas,en Chicago. Lisa Tan es consultora en Nueva York.

© 2010 A.T. Kearney. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.

© Gestión