La cadena de restaurantes más emblemática del planeta ha destinado US$ 2.400 millones a un plan basado en tres pilares: innovación en el menú, rediseño de sus restaurantes y mejora en la experiencia de compra.
Por Ben Paynter, colaborador de Fast Company
Es la hora del almuerzo. Denis Weil se relaja en el moderno salón que ha diseñado. Sentado en una silla Lipse de respaldo de cuero, obra de Wolfgang Mezger, mastica una ensalada de pollo y toma un licuado de frambuesas. 
El ambiente es de una informalidad refinada: pisos de madera, mesas blancas, cielo raso de listones de madera, lámparas que cuelgan del techo y arrojan una luz suave. Weil adereza su ensalada con jugo de lima, complacido por la atmósfera distendida que le permite concentrarse en la comida. “Me encanta esta ensalada”, susurra con leve acento europeo. En ese momento pasa Jim Carras, colega de Weil. “Hola —le dice—. Veo que te has sentado en el mejor sector”.
El salón está justo en el medio de un renovado restaurante
de McDonald’s en Oak Brook, Illinois. Weil, vicepresidente de diseño de McDonald’s, ha dedicado los últimos cinco años a enseñarle a Carras (vicepresidente de desarrollo de restaurantes en los Estados Unidos) —así como a otros ejecutivos y franquiciados de la compañía que factura casi US$ 23.000 millones al año— que un restaurante McDonald’s no tiene por qué ser sinónimo de colores primarios y reservados de fibra de vidrio.
Weil, un robusto diseñador de 49 años, llegó a la cita en un Audi A5. “Es el coche de la crisis de la madurez”, 
explica para restarle importancia. Está vestido de manera informal: camisa azul y pantalones color caqui. “Existe el mito de que el diseño es una actividad glamorosa. Pero Weil demuestra que, para ser un buen diseñador, no hace falta usar suéteres negros de cuello alto”, comenta Tim Brown, CEO de Ideo, quien ha colaborado con Weil en el diseño de la experiencia del cliente. Y lo califica precisamente como un “ingeniero de la experiencia”, que no teme pedir la opinión de los clientes.
“Un centro comunitario” es la frase que elige Weil para describir al restaurante, con lo que quiere decir que McDonald’s es lo bastante barato e informal como para resultar accesible a casi todo el mundo. Y añade: “Quedan muy pocos sitios públicos donde pasan cosas privadas”. El restaurante de Oak Brook se ha dividido en cuatro zonas, cada una pensada para una actividad diferente: relax, trabajo, comidas informales y eventos grupales. Que cada espacio implique un nivel diferente de madurez que podría llevar a una elección específica de menú es, precisamente, el objetivo.
Este enfoque del diseño forma parte de la estrategia de crecimiento denominada “Plan para Ganar”, que comenzó en 2003, cuando los ejecutivos de la empresa advirtieron que la expansión de sus mercados centrales resultaba desmedida. En 1974 tenía 2.272 restaurantes (2.259 en los Estados Unidos y 13 en el exterior), y tres décadas después ya contabilizaba más de 30.000 en 100 países, cada uno de los cuales era una copia casi idéntica de los anteriores. “Habíamos dejado de hacer cosas modernas y relevantes”, comenta Ken Koziol, vicepresidente de Innovación. Daba la impresión de que McDonald’s, golpeada por las críticas del filme Fast Food Nation y por el movimiento antiglobalización, buscaba un futuro más allá de las hamburguesas y las papas fritas.
De hecho, experimentaba con comidas de estilo casero (Boston Market), café (McCafé) y hasta alquiler de DVD (Redbox). La compañía de los Arcos Dorados parecía despertar cada vez menos interés, y su acción cayó a menos de US$ 13. Sin embargo, el Plan para Ganar contribuyó a elevar el precio un 437 por ciento, en buena medida gracias a sus tres pilares: innovación en el menú, renovación de los restaurantes y mejora en la experiencia de compra. La estrategia también ayudó a incrementar, durante los últimos seis años, el promedio de ventas brutas anuales por punto de venta un 25 por ciento, que ahora ronda los US$ 2 millones.
La fase siguiente, según los ejecutivos de McDonald’s, depende del diseño. “La comida entra por los ojos —dice Don Thompson, director de Operaciones—. Si el restaurante es atractivo, tanto desde la calle como por dentro, la comida tiene mejor sabor”.
En 2011, McDonald’s lanzará una campaña de renovación total. Asignará US$ 2.400 millones a rediseñar por lo menos 400 restaurantes de los Estados Unidos, reformar 1.600 en el extranjero y construir 1.000 nuevos. Las operaciones de la compañía en las regiones Europa y Asia-Pacífico ya han alcanzado el éxito gracias al nuevo estilo: las ventas del segundo trimestre de 2010 en Europa, por ejemplo, subieron 5,2 por ciento respecto del 
mismo período del año anterior, repunte que la compañía atribuye, en gran parte, a los restaurantes modernizados. En los últimos dos años, Weil ha puesto a prueba sus diseños en el territorio estadounidense, en sitios tan variados como Manhattan, Los Ángeles y Kearney, en Missouri. En julio, la empresa registró un aumento de las ventas de entre 6 y 7 por ciento en los restaurantes estadounidenses ya rediseñados. Weil subraya que cuando McDonald’s abre las puertas de una buena cantidad de restaurantes refaccionados en un mercado, los clientes cambian su percepción de la marca: el nuevo aspecto aumenta, incluso, la probabilidad de que prueben nuevos platos del menú.
“Cuando la generación más joven comience a ver a McDonald’s como un lugar al que se va a comer, en vez de a comprar comida, es muy posible que modifique su comportamiento por muchos años —dice Darren Tristano, de la consultora de restaurantes Technomic—. El paso siguiente consistirá en atraer gente para que disfrute la experiencia de una comida”
Pero Weil no puede limitarse a sacar del horno una tarta de manzana para rediseñar McDonald’s. “Por suerte, tenemos tensiones creativas”, bromea. Esas tensiones son más organizacionales y operativas que verdaderamente creativas. McDonald’s es un monstruo descentralizado: el 81 por ciento de sus restaurantes está en manos de franquiciados (McDonald’s los denomina “dueños/operadores”), un grupo dividido no sólo por fronteras nacionales y husos horarios, sino también por expectativas culturales. El diseño debe funcionar en el marco de lo que la compañía llama el “sistema”; ningún cambio puede interferir con su habilidad operativa. La cuestión, dice Weil, es “¿cómo incrementar la velocidad y la eficiencia del servicio, y al mismo tiempo optimizar la experiencia del cliente?”.
La respuesta se verá pronto. Weil ha creado lo que llama una “red viva”, para que las ideas surjan de los socios globales de McDonald’s —dueños/operadores, proveedores, firmas de diseño externas—; ideas que luego Weil y su equipo filtrarán y someterán a prueba implacablemente. “Una de las fortalezas de mi trabajo es conceptualizar lo que ocurre en el mercado y destilar los motivos”, explica. En los próximos meses recibirá a responsables de 25.000 restaurantes en el Centro de Innovación con sede en Romeoville, Illinois, para difundir las mejores ideas a todo el sistema. “Lo cierto es que McDonald’s se ha convertido en una de las pocas compañías que sabe hacer la gestión del diseño”, apunta Brown, de Ideo. Y Thompson, el director de Operaciones, sostiene que Weil se ha convertido “en la pieza central de McDonald’s».
En realidad, el renacido interés por el diseño de la empresa de “fast-food” más emblemática de los Estados Unidos comenzó en Francia. Un día nublado, no hace mucho, el McDonald’s situado frente al Louvre está repleto
de la multitud habitual de turistas estadounidenses y rusos, pero también almuerzan allí muchas vendedoras de las tiendas de alta costura de los alrededores. Y están encantadas con la nueva estética.
Hace una década, en medio de las protestas de los franceses contra la globalización y el imperialismo cultural, Pierre Woreczek, director de Marca y Estrategia para McDonald’s Europa, advirtió que si la compañía quería tener un mejor futuro en el continente, el payaso gigante y los muebles prefabricados tenían que desaparecer. “Todo lo que era global no se interpretaba como orientado a la calidad, sino al rendimiento y las ganancias”, señala. Woreczek recurrió a uno de los principales diseñadores de Francia, Philippe Avanzi, en busca de un muy necesario toque de “intuición” sobre cómo modificar esa atmósfera de carnaval. “Creo que era muy importante contar con alguien ajeno a la compañía, que fuera capaz de crear y expresar su propia manera de pensar”, dice Woreczek.
Avanzi tuvo que trabajar con determinadas limitaciones. A los franceses no les gustan los tentempiés; prefieren un almuerzo abundante. De modo que introducir cualquier cambio que afectara la gran capacidad del restaurante sería un error. Por lo tanto, agregó unos toques de modernidad: divisiones de vidrio, sillas Arne Jacobsen y, en las paredes, afiches de arte vanguardista (uno, por ejemplo, semeja una huella digital gigante). “Demasiado diseño habría sido como una caricatura —sostiene Avanzi—. Lo que queremos es generar sorpresa y entusiasmo donde la gente no lo espera”.
Al parecer, con eso bastó. En 2006, Weil eligió a Avanzi como principal diseñador para toda Europa, y las ventas
se dispararon de US$ 7.100 millones —poco antes de que Weil hiciera su jugada— a US$ 9.300 millones cuatro años después; un pronunciado aumento del 35 al 40 por ciento en las ventas totales de la compañía. Los clientes europeos gastan, en cada visita a un McDonald’s, casi el triple que los estadounidenses, básicamente en el menú “americano”.
Inspirado por el éxito en Europa, Weil ha nombrado a un director corporativo de diseño para cada una de las regiones donde opera la empresa; esa persona contrata a un diseñador regional capaz de discernir qué otros elementos locales de diseño podrían hacer que un espacio sea visto como individual y auténtico por el público.
“Ya no competimos con nuestros competidores directos, sino con la calle”, dice Woreczek. Y con esa frase alude a que, para atraer clientes, cada región deberá ponerse más a tono con lo que está de moda.
Además, Weil solicita ideas a destacadas firmas de diseño, como Ideo, Rockwell Strategic, y muchas otras de todo
el mundo. “Me sorprendió la libertad que nos dieron —comenta Tom Williams, de Juicy Design, con sede en Sydney, precursor en la aplicación de conceptos locales de diseño en Australia, que ahora trabaja en restaurantes de Asia— Nuestro desafío consistía en hacer cosas únicas”. Brown, de Ideo, añade que más que aceptar ideas de otros de manera indiscriminada, Weil examina cada concepto en la empresa para decidir si rechazarlo o perfeccionarlo.
“El delicado equilibrio que mantiene toda marca de larga trayectoria reside en cómo modernizarse sin perder el valor de su patrimonio”, dice.
“Si los marcianos bajaran a la Tierra y visitaran un McDonald’s, una oficina de correos y un banco, no podrían
distinguir la diferencia —asegura Weil—. Sólo verían que en los tres lugares todo empieza con una fila larga, en los tres hay un mostrador que cumple la función de separador en el sitio donde se intercambia el dinero, y en la parte de atrás pasan cosas que están ocultas a la vista”.
El “campamento para reeducación de marcianos” de Weil —que hace las veces de laboratorio de experimentación— es un depósito de 23.225 metros cuadrados, sin ventanas, contiguo a un centro de distribución de juguetes. Allí funciona el secretísimo Centro de Innovación de McDonald’s, un banco de pruebas donde es posible replicar el interior de una cocina y comedores de tres restaurantes al mismo tiempo. Está oculto a la vista, entre otros depósitos, en el sur de Chicago. Nombre en código: Switzerland. Pero no se debe a que Weil haya nacido en Zurich. Es una zona neutral de diseño, abierta a todos los socios de McDonald’s, para que prueben sus propios experimentos. Lo que la empresa espera es que compartir datos ayude a ganar a todos.
Allí, la directora del Centro, Melody Roberts, ha usado recientemente uno de los restaurantes modelo para poner a prueba un nuevo diseño de menú. En ese mismo momento se preparaba el espacio para un grupo de operadores rusos que llegarían de visita al día siguiente. Los empleados disponían hileras de cajas registradoras, y una docena de personas se amontonaban impacientes ante el mostrador, tratando de simular uno de los temibles apretujamientos que se producen en un McDonald’s de Rusia a la hora del almuerzo.
Desde el punto de vista estético, la atmósfera del lugar inspira cualquier cosa menos ganas de comer. Contra una pared hay una pila de utensilios de cocina sin usar. Cables de electricidad cuelgan de unas vigas del cielo raso sin revestimiento, porque así es más fácil desconectarlos y volverlos a conectar mientras se realizan cambios en el ambiente. Todos los elementos de utilería son de cartón, de modo de poder modificarlos con rapidez. El aire apesta a papas fritas.
A Weil le encanta: ha hecho y rehecho su carrera valiéndose de este tipo de experimentación excéntrica. Antes de sumarse a las filas de McDonald’s, en 2001, donde empezó a experimentar con el McCafé, se licenció en ingeniería química y trabajó en innumerables proyectos: desarrolló productos en la división Pampers de Procter & Gamble, fue gerente de marca de Hugo Boss y administró una empresa de citas por Internet. En 1998 volvió a la facultad y obtuvo una maestría en planeamiento de diseño en el Instituto de Tecnología de Illinois. “Buscaba cómo combinar diseño y negocios”, explica.
El día de la entrevista, Weil no trata de demostrar una hipótesis en particular. Permanece pacientemente fuera de escena, mirando con atención a una madre que tiene en el pecho una tarjeta de identificación en la que se lee su nombre: “Karen”. Junto a ella está Joey, su hijo. Son una familia de verdad que accedió a participar en el simulacro, a cambio de una comida gratis.
Karen y Joey estudian la carta plastificada con imágenes de comidas, sin prestar atención al menú del gran tablero superior, en el que dominan los textos. Ambos son observados por un equipo documentalista de dos mujeres, de Conifer, una firma de investigación de comportamiento de compra. Una de ellas garabatea en un anotador mientras la otra filma la acción con una cámara de mano.
Después, Weil y un asistente analizarán detalle por detalle para explorar temas de interés más amplios. Unos minutos más tarde, madre e hijo prueban el prototipo de un kiosco de autoservicio. Esos kioscos ya se han instalado en muchos restaurantes europeos, para ayudar a agilizar el paso de la frenética afluencia de gente durante el mediodía. (McDonald’s Francia, por ejemplo, lleva a cabo el 70 por ciento de su actividad comercial en el horario del almuerzo.) Si esas adaptaciones funcionarán en los Estados Unidos no es algo que ahora le preocupe a Weil. “La madre y el hijo compartieron un momento mientras miraban ese menú —dice— Y era evidente que el chico se sentía poderoso cuando manejaba el kiosco, como si fuera un videojuego. Les da más control a los clientes y les facilita tomar decisiones. Ésas son las cosas que querríamos explorar”.
Observaciones de este tipo son emblemáticas del rol que cumple el Centro de Innovación como foco de recepción de ideas provenientes de todo el mundo. “No diseñamos en el vacío —apunta Weil—. Si una idea no cobra vida en el restaurante no sirve”. Por eso, acostumbra a llevar a los miembros de su equipo al piso-laboratorio para que muevan equipos y corten materiales, con el propósito de hacerles comprender más rápidamente lo que quiere. “Una vez que lo entienden —dice Weil—, pueden mostrárselo a la gente del área de Operaciones para que capten las diferencias y, en general, lo logran.” ¿Y si no? “Hay que volver a repetirlo —responde—. Es la única manera de que lo que estamos haciendo responda a nuestras necesidades comerciales”.
Para mostrarme cuán preciso está dispuesto a ser, Weil me explica el costado operativo del experimento que simuló una multitud de rusos apresurados por almorzar, con falsos clientes haciendo falsos pedidos y recibiendo manojos de cambio en falsos billetes verdes. La compañía se vale de datos en tiempo real, tomados de pedidos de clientes reales en restaurantes, para asegurarse de que las cocinas de prueba puedan simular con exactitud tanto la afluencia de gente como la capacidad del lugar.
El método científico de diseño de Weil ha generado algunos cambios sutiles pero importantes en los restaurantes remodelados. Aunque las cocinas reducidas no permiten mostrar que toda la comida se hace al pedirla —siguiendo el espíritu de los McDonald’s de las décadas de los años 40 y 50—, Weil ha recuperado el valor del entretenimiento al ubicar, junto a las cajas registradoras, varios puestos McCafé, con camareros especializados en preparar diversas clases de café. Así, los clientes pueden ver cómo elaboran sus pedidos en máquinas “espresso” tradicionales, con leche espumosa incluida. Y a la hora del desayuno, los empleados deben revolver cada tazón de avena un mínimo de 12 veces antes de servirlo al cliente, con un doble propósito: mezclar los ingredientes como es debido y subrayar la calidad casera del desayuno.
“Denis es genial para elaborar proyectos —afirma Sigi Moeslinger, cuya firma, Antenna Design, con sede en Nueva York, creó la interfaz de los kioscos de autoservicio con las que está experimentando Weil—. Y muy hábil para producir cosas que sean transferibles y se compartan en toda la compañía”
Una vez que las ideas superan su inspección en el Centro de Innovación, Weil tiene que infundirlas en toda la compañía, y tratar de “venderlas” a miles de dueños/operadores. En esta etapa, Weil se ve a sí mismo como un decorador de interiores que presenta una carpeta con diversos patrones de color, categorías de precios y usos sugeridos. “Tengo que desarrollar una mejor analogía”, se corrige.
En una conferencia corporativa que se llevó a cabo en abril de 2010, Weil presentó lo que denomina “Universidad de Diseño”: una carpa con varias cabinas en su interior, que muestran ejemplos de innovaciones de todo tipo; desde letreros luminosos LED hasta inmaculados puestos de bebidas al aire libre, pasando por variaciones de un uniforme completamente negro. Y, para la ocasión, construyó tres réplicas a escala natural de sus restaurantes del futuro, todos disponibles a pedido. Cada uno de ellos está pensado para adecuarse a una específica visión del mundo. El modelo de local estadounidense, llamado “Arcade”, tiene una moderna fachada blanca, toldos amarillos y un arco simple, que recuerda el McDonald’s de Ray Kroc de los años 50. El modelo europeo, conocido como “diseño plegado”, es una versión deconstruida del estilo de tejado con mansarda que caracterizaba a los edificios de la empresa en la década de los ’70. El modelo destinado a Australasia es más futurista, coronado por una gran cúspide roja, como una chimenea que apunta al cielo. Un laboratorio de computación permitió a los 13.000 asistentes divertirse probando cómo incorporar los nuevos diseños exteriores e interiores a los edificios existentes.
Eslóganes como “Hazlo bien. Hazlo al máximo” adornaban las paredes, en clara alusión a la creencia de Weil en que las remodelaciones totales son mucho más fructíferas que una mera renovación interior. Hace poco, McDonald’s inauguró 13 locales nuevos en Tokio durante un solo día, de modo que había suficiente información sobre cómo los bombardeos coordinados de marketing pueden atraer la atención del público. Parado en la puerta de salida con un birrete de graduado universitario en la cabeza, Weil ofrecía a cada asistente a la Universidad de Diseño un llavero con una cinta métrica para estimularlos a empezar a trabajar ni bien volvieran a sus hogares.
El único cambio que Weil espera institucionalizar en todo el sistema es un reajuste del área de las cajas registradoras. La afluencia histórica de personas a un restaurante determina la cantidad de cajas. Para aligerar el movimiento de ese saturado sector, Weil diseñó una pantalla colgante que va mostrando con señales luminosas el número de los pedidos listos para retirar. En el restaurante de Kearney, esa innovación dio como resultado sólo dos cajas activas y mucho espacio vacío en el mostrador para retirar los pedidos.
En última instancia, la decisión de adoptar un restaurante rediseñado, y el modelo que podría dar mejores resultados, dependerá de los dueños/operadores. Como incentivo, McDonald’s ofrece hacerse cargo del 40 por ciento del costo estimado —entre U$S 400.000 y U$S 700.000— de las renovaciones.
Algo nada sorprendente si se considera que no es la primera vez que la compañía les pide a sus franquiciados que participen en su curva de aprendizaje de diseño. En 2006, varios de ellos protestaron por los gastos que representaba adoptar el exterior Arcade. Y en los últimos siete años, 4.700 restaurantes han invertido en remodelaciones interiores, ahora invalidadas por las nuevas propuestas de McDonald’s.
“Es moderno y atrayente”, opina del modelo europeo Paul Hendel, operador de 19 franquicias en Nueva York.
En octubre de 2010 reconstruyó su local —con capacidad para 186 asientos—, situado en el barrio de Chelsea, según el diseño de inspiración francesa. Con su entrada de grandes puertas de vidrio, sillas multicolores y un segundo piso ambientado como un oasis, de inmediato alcanzó un enorme éxito de ventas. Hendel admite que ahora su clientela es de mejor nivel económico que antes. Aunque a un restaurante rediseñado le vaya bien, vale la pena plantear un interrogante: ¿qué ocurre cuando la novedad pierde su encanto? “El énfasis en el diseño de un restaurante
le aporta algo de fortaleza —responde Weil—, pero también es cierto que perderá frescura más pronto, razón por la cual debemos actualizarnos con más frecuencia”. Williams, el diseñador australiano, dice que gracias a la iniciativa de remodelar, retapizar y cambiar las presentaciones gráficas, el primer restaurante que diseñó en Melbourne, ya tiene una década de vida. “Gran parte de los principios de planeamiento que aplicamos son de larga duración”, añade.
Tras terminar su almuerzo en Oak Brook, Weil se acerca a un cesto de basura para hacer una demostración de su última innovación. En lugar de la acostumbrada abertura de vaivén al frente del recipiente, éste presenta una ranura más fina, de forma oval, que da la impresión de proteger a los clientes de ver u oler cosas desagradables. Weil se inclina hacia delante y echa en el receptáculo los restos de su bandeja. Es el último paso de la experiencia del cliente. “Siempre se han necesitado las dos manos para usarla: una para abrir la puertita y otra para maniobrar la bandeja —explica— Yo quería que esa operación fuera rápida y fácil, con el objetivo de que los clientes se vayan con una buena impresión”. Un segundo después, una mujer pasa junto a Weil y trata de vaciar en el cubo las cajas vacías de hamburguesas y las servilletas sucias que quedaron en su bandeja. De manera intuitiva capta el sentido del diseño e inclina en ángulo la bandeja, con una sola mano. La basura se niega a deslizarse. “¡Ayyy!”, grita la mujer, al tiempo que la bandeja se le escapa de la mano y cae por la ranura. Weil se sobrecoge cuando la clienta, con cautela, logra recuperarla.
“Esto pasa una de cada cien veces”, asegura. Es hora
de volver al Centro de Innovación.
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Fast Company
© 2010, Mansueto Ventures LLC. Este artículo se publicó inicialmente en Fast Company y fue distribuido por Tribune Media Services International.
