La continuidad de una compañía puede asegurarse siempre y cuando sea constantemente rentable. Crecer y cambiar se convierte en un criterio esencial para la competitividad. El concepto de estabilidad sólo puede aplicarse a una compañía que se adapta y cambia constantemente en relación con el medio, los mercados, los productos y los clientes.
Casi no existe debate, ni público privado, sólo el papel que tienen los directores en la tarea de brindar continuidad comercial específica o a los productos. Sabemos que las actividades y los productos poseen ciclos de vida, pero no hay razón por la cual las empresas no puedan continuar existiendo como instituciones durante un tiempo muy largo.
Existen compañías que han estado en el mercado durante más de cien años; no existe razón alguna para que estas compañías no puedan estar con nosotros durante 200 ó 300 años más. No porque tienen un compromiso con la misma actividad o con el mismo producto sino porque evolucionan constantemente.
Las compañías pueden tener una suerte fluctuante en diferentes épocas, pero la realidad es que uno de los objetivos principales de la alta dirección debe ser la continuidad. La rentabilidad ininterrumpida de una compañía puede asegurar esto. Una segunda implicación, que también va en contra de la intuición, es que es imposible asegurar la continuidad si las empresas no tienen la capacidad de crecer y cambiar.
Por lo tanto, la continuidad significa aceptar el cambio y saber manejarlo. La continuidad no es estabilidad, porque los mercados, los competidores y los clientes cambian. La estabilidad puede aplicarse a una empresa como institución que se adapta y cambia constantemente en relación con el medio, los mercados, los productos y los clientes.
En la competencia por el futuro están presentes la continuidad, el crecimiento con rentabilidad y la capacidad para cambiar. Más aún, para tener ganancias ininterrumpidas, las compañías deben crear nuevas fuentes de ingresos y, por lo tanto, nuevas actividades. Las compañías que quieren cambiar deben adoptar una posición con respecto a cómo cambiar y porqué.
Larga vida a las empresas
Las compañías orientadas al largo plazo e impulsadas por la estrategia necesitan hacerse una pregunta muy simple: ¿quién va a financiar este tipo de estrategia?… La disposición de fondos debe provenir de una eficacia extraordinaria para manejar los negocios de la compañía. El dilema es ser eficiente a corto plazo y, a la vez, tener una óptica sobre el futuro y ser coherente en la asignación de recursos a través del tiempo.
La meta no es abandonar la orientación a corto plazo y la eficiencia operativa. La meta es agregarle una perspectiva estratégica de largo plazo. En algunas partes del mundo ciertas compañías tienen el problema inverso: dejan de lado la eficiencia operativa a favor de una perspectiva a largo plazo.
La alta dirección debe mantener el equilibrio constantemente. Debe comprender que la eficiencia operacional y el mundo estratégico son dos caras de la misma moneda. Un alto desarrollo requiere coherencia en la! asignación de recursos a largo plazo y eficiencia a corto plazo para la acumulación y la distribución de los recursos. Preocuparse por el corto plazo es un problema. Pero preocuparse por el largo plazo en ausencia de eficiencia operativa es un problema aún más serio. Se necesita encontrar un punto de equilibrio entre los dos.
En la actualidad, el debate gira sobre la competitividad internacional entre las naciones desarrolladas. En principio parece que algunos países son mejores que otros en algunas actividades. Por ejemplo, los norteamericanos destacan en software, la industria del entretenimiento y la banca de inversión; los alemanes dominan en equipos y los japoneses son insuperables en eléctrica de consumo y automóviles.
Pero este tipo de comparación entre naciones puede ser exagerada, porque una gran empresa puede tener la capacidad como para arbitrar y aprovechar las diferencias nacionales. No hay nada que pueda impedir a una compañía japonesa desarrollar una empresa de software o un estudio de diseño en California, y de hecho muchas de ellas lo han hecho. Ninguna compañía puede tener un gran desarrollo si carece de una ambición compartida.
Existe una lógica de dirección que está basada en una comprensión profunda de las bases subyacentes que hacen a la competitividad y la eficacia del capital. El éxito de las empresas no parece tener correlación directa con el país de origen; éste está más vinculada a un conjunto de tareas empresariales comunes que se realizan con corrección.
Las compañías que se encuentran en muchos países y culturas necesitan un marco global que aúne los esfuerzos de las personas que tienen un origen y una historia diferentes. Es incongruente que una compañía afirme que es mundial si no puede crear un marco intelectual que permita a las personas de diferentes países relacionarse a través de ella.
*CK Prahalad, de origen indio y nacionalidad norteamericana, es un gurú en estrategia empresarial de gran prestigio e influencia en EU. Ha escrito varias obras, entre las que se encuentra, The Future of Competition.
Fuente: HSM España
