Ket deVries: «Coaching del líder tóxico»

Manfred F.R. Ket deVries , psicoanalista y profesor de Desarrollo de Liderazgo y de Cambio Organizacional  en Insead, en el número de abril de Harvard Business Review, plantea que los ejecutivos en ocasiones sufren determinados desórdenes de personalidad y que al ocupar puestos con poder pueden crear organizaciones disfuncionales en las que todos los que trabajen en ella se sientan desgraciados. En el artículo propone que aunque algunos directivos no van a cambiar nunca, otros con las intervenciones adecuadas pueden superar o limitar sus efectos.

Destaca cuatro  tipos de  líderes tóxicos:

I.- EL NARCISISTA
Es la disfunción que se encuentra con más frecuencia en los niveles altos de las organizaciones. Todos tenemos alguna característica narcisista en algún nivel, que nos va a permitir sentirnos bien con nosotros mismos e imponernos un poco,  pero en exceso resulta peligroso. Movidos por sus fantasías grandiosas sobre ellos mismos los narcisistas patológicos son egoístas y desconsiderados, demandan demasiada atención y persiguen el poder y el prestigio a cualquier precio.

Kets de Vries recomienda para detectar a los jefes narcisistas analizar cómo reaccionan sus subordinados ante ellos. Inspiran resentimiento ya que sus colaboradores son conscientes de que están siendo utilizados para alcanzar los intereses particulares del directivo y no generan compromiso, logrando que se produzca una gran rotación de personal. En cuanto pueden le abandonan.

Pueden tomar decisiones arriesgadas, sin aceptar los consejos de sus colaboradores, en su lucha por ascender y suelen vivir en un mundo binario en el que las personas están a favor o en contra de él. Por esta razón procura eliminar a los pensadores independientes o a los que muestren dudas a la hora de apoyarle.

Las reglas para hacer coaching a un narcisista son:
1.-  Evitar plantear algo  que pueda considerar como un ataque a su delicada autoestima. Normalmente su «grandiosidad» es un mecanismo heredado de su infancia para hacer frente a un sentimiento de inadecuación. Los narcisistas puede parecer muy seguros de sí mismos, pero esa seguridad esconde una profunda vulnerabilidad.

2.- Afianzar su autoestima en unas bases sólidas, no destruirla. Debemos expresarles respeto y admitir su necesidad de ser reconocidos. Aunque no debemos reforzar sus grandiosas autopercepciones ( ya que supondrían un refuerzo de que lo están haciendo bien), no se puede acentuar sus debilidades ( ya que asustaríamos al narcisista). Mostrar empatía, en un inicio, para ganar su confianza y para que podamos comenzar a enfrentarle paulatinamente con sus comportamientos disfuncionales.

La clave se encuentra en explotar dos aspectos de las relaciones de los narcisistas con los demás:

a).- Transferencia. Normalmente los narcisistas muestran una tendencia binaria a idealizar y a devaluar. Están predispuestos a transferir su deseo infantil de complacer a sus padres a otras figuras de autoridad y el coach puede ser una de ellas. Los «coaches» experimentados pueden utilizar esta inclinación para establecer una relación que les permita empezar a enfrentar al narcisista con sus disfunciones haciéndole ver cómo le están limitando.

b).- Competitividad. Las ambiciones de los narcisistas se pueden utilizar para motivarles. El reto está en hacerlo sin que fomentemos su tendencia a la grandiosidad. Hay que aceptar la ambición de forma tácita y discutir que posibles acciones pueden ayudar o entorpecer el logro de las metas del ejecutivo.

Conseguir aumentar la autoestima es un proceso largo, pero podemos conseguir que sus comportamientos vayan asentándose más en la realidad, y mantenido en el tiempo porque si no se corre el riesgo de que una vez haya obtenido su objetivo vuelva a sus antiguas actuaciones. 

II.- EL MANÍACO-DEPRESIVO
El trastorno bipolar es otra patología psicológica que puede afectar a los ejecutivos. Aunque pueda variar en intensidad hasta casos muy leves pueden destrozar las vidas y las carreras profesionales de los afectados.

Se detectan porque son personas muy volátiles que cuando están en la fase maniaca derrochan energía y pueden resultar muy atractivas, pero su conducta como directivos puede verse afectada y tomar decisiones impulsivas y poco meditadas.

Con el tratamiento adecuado responden muy bien. El problema radica en que raramente se muestran receptivos a tomar la medicación recomendada, ya que estén en una fase maníaca o depresiva su percepción de la realidad está distorsionada y no son conscientes de la necesidad de hacerlo, ni de cómo actúan con respecto a los demás.

Uno de los retos con los que se va a enfrentar el coach es lograr que admitan que tienen un problema. En este caso el mejor enfoque es el contrario que el utilizado para el narcisista: hacer que los maníacos-depresivos se enfrenten a la realidad de sus relaciones con los demás y trabajar con las personas sobre las que influyen sus comportamientos en crear una nueva estructura en la que éstos puedan desenvolverse con seguridad. En este tipo de situación resulta de utilidad el recurrir a la ayuda de los demás, familiares y compañeros de trabajo,  para buscar alianzas y conocer cómo les afecta el comportamiento disfuncional y cómo le pueden ayudar a modificarlo.

III.- EL PASIVO-AGRESIVO
Este término describe a una persona que expresa pensamientos negativos indirectamente y huye de las confrontaciones. Este comportamiento se suele originar en familias donde la expresión honesta y directa de los deseos está prohibida: los niños rápidamente aprenden a reprimir sus sentimientos y se muestran reacios a ser asertivos. Van por el mundo con una conducta acomodaticia pero que resulta obstructiva de forma indirecta. Más aún sus sentimientos pueden encontrarse tan reprimidos que no son conscientes de su falta de colaboración, por lo que se pueden sentir ofendidos cuando los demás se molestan por su conducta porque piensan que las causas del malestar creado son responsabilidad de los demás.

Se pueden detectar en el trabajo porque aunque externamente asienten a todo lo que se les pide, expresan su resentimiento no teniendo el trabajo preparado en las fechas acordadas, llegando tarde a las reuniones, buscando excusas y hasta boicoteando los objetivos. Tiende a usar la procrastinación, la ineficiencia y los despistes para evitar cumplir sus obligaciones. Aunque si se les presiona se pueden convertir en disfuncionales cuando no se sienten agobiados pueden producir trabajo de alta calidad, lo que explica que algunos lleguen a ocupar altos cargos directivos. Ellos son normalmente las principales víctimas de sus comportamientos.

Los pasivo- agresivos necesitan resolver su hostilidad ante las figuras de autoridad. Para ayudarles a hacerlo el coach tiene que fomentar la transferencia. Si ven al coach como una figura de autoridad pueden mostrarle su enfado y el coach puede intentar trabajar para que pueda expresar su ira de una forma más sana. Este trabajo implica:

a).- Confrontación continuada: cada vez que el pasivo agresivo muestra una conducta agresiva hacia el coach, éste tiene que señalarle las inconsistencias de su comportamiento, sin discutir con él ni corregir sus argumentos defensivos, dejándole que reflexione sobre los comentarios que su coach le ha hecho. Los pasivo-agresivos tienden a considerar las discusiones como una invitación para ser considerados las víctimas, siendo la otra parte los culpables de su situación y de sus reacciones.

b).- Practicar mejores comportamientos: Los pasivo-agresivos tienen baja autoestima y el coach debe ayudarles a incrementarla. La mejor forma consiste en preguntarles de que manera resolverían o mejorarían situaciones en las que se encuentran con frecuencia con comportamientos con los que podrían obtener un mayor éxito. Otra estrategia puede ser el reforzar y reconocer sus fortalezas.

c).- Explorar sus relaciones familiares. Al analizar las dinámicas familiares pueden llegar a comprender las razones de su conducta y de sus posibles reacciones ante las figuras de autoridad.

Hacer coaching a este tipo de personas es agotador. Son irritantes porque sutilmente pueden mostrar una sensación de logro cuando han conseguido frustrar al coach. 

IV.- EL DESCONECTADO EMOCIONALMENTE
Los tres casos anteriores implican a ejecutivos que pueden ser problemáticos pero también carismáticos. Pero en este cuarto tipo de patología la falta de sentimientos más que el exceso de los mismos es lo que ocasiona las dificultades.

El término que los psiquiatras utilizan para estas personas es “alexythimia” que procede del griego y significa “no hay palabras para las emociones”. Se caracterizan por mostrar poca imaginación, tener un pensamiento literal  y tener grandes problemas para describir  o reconocer sus sentimientos. Esta incapacidad les dificulta el poder interpretar las complejas señales emocionales que reciben de los demás y que por tanto, perciben como fuerzas peligrosas y potencialmente incontrolables.

Pueden tener éxito en organizaciones muy burocráticas en las que la rutina es la norma, en otro tipo resultan un fracaso ya que son incapaces de inspirar o motivar a los demás. Al no tener buenas dotes de comunicación y no comprender ni conocer  lo que piensan sus colaboradores no saben cómo actuar y no obtiene lo mejor de ellos. Al tener problemas para manejar los imprevistos  pueden interferir en el progreso al frenar la creatividad y la innovación.

No suelen tener muchos amigos ya que sus relaciones interpersonales son complicadas por la falta de empatía. Con frecuencia somatizan y refieren síntomas como dolores de cabeza, musculares,…., antes que reconocer que lo que están padeciendo son situaciones en las que están implicadas las emociones, como la ansiedad.

Normalmente no suelen ser personas atractivas por lo que un riesgo al hacer coaching con ellas es que llegan a aburrir al coach. El reto de éste es conseguir que reconozcan  y reaccionen de forma apropiada ante sus emociones. Un método consiste en trabajar en dos etapas:

a).- Solucionar problemas inmediatos. Para lograr establecer una relación de confianza es útil ayudarles a aumentar su eficacia en su trabajo cotidiano.

b).- Analizar y buscar respuestas para abordar situaciones complicadas. La descripción debe incluir qué parte de las experiencias le están produciendo dolor, ya que lo va a expresar con síntomas físicos. El objetivo es conseguir que sean capaces de reconocer las relaciones entre los síntomas que presentan y las situaciones en su vida con una carga emocional negativa que los producen , que aprendan a manejar y comprender  las emociones propias y de los demás. Poco a poco se va logrando que adopten una actitud más abierta y vean los beneficios de comunicar y compartir sus ideas en el trabajo.