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EL FIN DEL FIN DE SEMANA

Pasado el “hall” del edificio, vemos un bar con máquina de café expreso, conjuntos de sofás y mesas con ruedas. Las personas arrastran cajas de aluminio sobre ruedas que contienen archivos y sus porta-retratos, mientras usan teléfonos móviles que sirven como extensiones internas. Al fondo del edificio se ve un bar al aire libre, con estanque y mesas al sol. A medianoche todo volverá a una ordenación fija y las mesas irán a su almacén original- al día siguiente, comenzará todo nuevamente de cero.
Este será dentro de unos meses el nuevo edificio de Semco, en Sâo Paulo, donde cerca de 400 personas de la sede renunciarán a su territorio, cuestionando el más primitivo de sus instintos antropológicos. Incluso en una empresa que viene aplicando lo nuevo hace dos décadas, nadie sabe como se aceptará. Y esto no tiene nada que ver con los despachos virtuales: serán despachos sin territorio fijo, donde se harán las reservas con una antelación máxima de un día vía intranet. Las diferencias con los virtuales: ningún cargo, por importante que sea, tendrá garantizado su espacio, y todos en la sala pertenecerán a unidades de negocio diferentes. No será posible saber si una persona viene a trabajar con regularidad y mucho menos sus días y horarios. Encajará con el Fin del Fin de Semana.

Modelo y Liderazgo: holandés volador
Cuando inicié un viaje, siguiendo la ruta de Marco Polo por Asia, sabiendo que estaría 122 días sin acceso al teléfono, pretendía acabar con la mitología carismática que tanto llena la vanidad, pero que tan poco bien hace a la empresa. Quería probar que yo no era necesario, que no era ese líder altivo, con su intrépida mirada en la misión de futuro, dirigiendo valientemente la nave de la empresa por entre las rocas afiladas de los obstáculos del mercado.
A mi vuelta supe que habían acabado con mi despacho, me habían quitado la plaza de garaje y habían dado mi alfombra persa a un gerente. Ni Marco Polo, preso en Venecia, había perdido tanto prestigio en tan poco tiempo.
Me acostumbré a vivir sin secretaria, mesa, plaza de garaje, ventajas del cargo o prestigio artificial. Hoy, ando por la empresa no como Capitán, sino como el Holandés Volador, un fantasma que “lobeia” con pasión, pero sin verdadero poder de mando.
He celebrado recientemente 10 años sin tomar una decisión yo solo, sin aprobar una inversión o firmar un cheque de la empresa. Resultado de esta década: el volumen de negocios pasó de 32 millones a 150 millones de dólares, el número de funcionarios aumentó de 310 para 1.300, y todo gracias a nuestra entrada en sectores con los cuales jamás habíamos soñado, oportunidades que fueron creadas por el cuerpo, y no por la cabeza, de la empresa.
¿Qué tiene que ver esto con el Fin del Fin de Semana? Mucho. De hecho, estamos practicando el modelo de falta de control como receta de éxito, y esto encaja en la oportunidad que la era actual nos ofrece. La de usar el Fin del Fin de Semana como alegoría para la idea del destino desconocido, de la eliminación de los modelos anacrónicos de gestión y de la fusión equilibrada de la vida de ocio y trabajo. Me explico…

Cambios a paso de conejo, Esencia a paso de tortuga. 

Nos asustamos unos a otros todos los días: decimos que los cambios son avasalladores y que sólo sobrevivirá quien haga cambios a la velocidad de la luz. Se nos incita a olvidar todo lo que hemos aprendido, a contratar a jóvenes de 19 años para que nos enseñen y a hacer reingeniería cada seis meses.
Una exageración bestial. Hace dos años fui a hablar a Canadá en el Congreso Mundial de Telecomunicaciones. Considerando que apenas consigo manejar mi móvil, necesitaba pensar en algo que decir a aquellas personas, que, al final, tienen como objetivo hacer que los otros se vuelvan obsoletos cada seis meses.
Como estaba haciendo un curso en Boston, fui a la biblioteca y estudié una empresa inglesa del sector textil. Tenía unas decenas de máquinas de hacer hilo, con un operario en cada máquina, un supervisor cada diez máquinas, un gerente por cada seis supervisores. Instalada en un edificio de ladrillos, tenía un departamento de personal, comedor y recepción. Los gerentes se reunían y los Directores decidían.
A estas alturas las 1600 personas me miraban con escepticismo e impaciencia. ¿Y qué? Preguntaban sus miradas. Pues esa empresa existió en 1633. Lo que nos quiere decir que, de fundamental, poco o nada ha cambiado en tres siglos y medio.
Por supuesto, la tecnología ha cambiado la velocidad y la comodidad. Cuando esa empresa tenía que esperar cuatro meses para tener noticias de su proveedor de hilo de seda en China, o dos meses para saber algo de su cliente en Alemania, ahora se haría esto en 30 segundos, siempre que la persona encuentre un lugar cerca de la ventana, sacando el cuerpo hacia fuera, donde consiga señal para el móvil.
Pero, en lo esencial, lo que es tratado y cómo es tratado, nos hemos paralizado en el tiempo. Incluso ahora, en un B2B, se discuten los mismos temas que en el siglo 17: precio, calidad, entrega. Y los desafíos y las preguntas son los mismos: como administrar personas, qué máquinas comprar, cuál es la calidad necesaria, qué le va a parecer al cliente.
 
¿Tecnología? Un engaño.
Usemos al automóvil como ejemplo de inversión en tecnología. Ningún otro sector ha colocado tanto dinero en investigación, desarrollo, diseño y proceso- un total de 170.000 millones de US$, de los cuales 21.000 millones en investigación pura. El automóvil de hace 80 años era una caja sobre una carrocería de acero, con un motor de combustión interna, movido a gasolina, con cuatro plazas, cuatro ruedas, conducido por una persona mediante pedales y un volante. Y circulaba a 18 kilómetros por hora. Hoy, esta descripción sirve para casi todos los automóviles, con una anécdota: la velocidad media en las grandes ciudades del mundo ha sido 17,5 kilómetros por hora el año pasado.
Peor: piense en alguna de las cosas que estamos obligados a hacer con nuestros coches, como por ejemplo el aparcar en paralelo en las calles. Tenemos que pasar por delante del hueco y volver dirigiendo diagonalmente marcha atrás. Hago este ejercicio idiota hace 23 años, y aún no sé qué pasará. ¿Es razonable que centenas de miles de millones de dólares no hayan sido suficientes para que alguien invente un sistema donde las cuatro ruedas puedan formar un ángulo recto, el  coche se mueva de lado unos dos metros, el volante se gire de vuelta y listo? O veamos el ejemplo del cambio de neumáticos. ¿Cuántos miles de millones serían necesarios para hacer que el sistema medieval de cambio de ruedas fuese alterado para uno en el que un botón accionaría un colchón de aire para levantar parte del coche, y la rueda fuese agarrada por un cierre central único, con una herramienta eléctrica que la desenroscase en segundos?.
Gillette, por ejemplo, tendría mucha dificultad para responder a esa pregunta. La empresa americana desarrolló una hoja única hace décadas. Después de varias décadas, presentó la hoja doble. Ahora, ha gastado centenas de millones de dólares, utilizando incluso ingenieros de la NASA, para conseguir una cosa revolucionaria: ha colocado una tercera hoja en medio de las dos anteriores.
No son los únicos. Pocas industrias escapan a este desanimador análisis de tecnología- sea en el sector de filmes fotográficos, donde aún hoy se usan métodos de revelado del siglo pasado, hasta las telecomunicaciones, que todavía entierra cables bajo tierra o bajo mar, al igual que el día en que Graham Bell dijo “hola” por primera vez.
 
4-2-4: la estrategia enigmática.
Claro que la velocidad está cambiando, pero exageramos al pensar que todo será diferente brevemente. La historia indica que no es así.
Algunos dirán que es una cuestión de estrategia mal pensada. Y todos gastan una importante parte del tiempo de las empresas angustiados con el futuro y trazando planes. Un análisis cuidadoso rebela sin embargo que esas proyecciones son de por sí equivocadas. Porque están obligadas a respetar la naturaleza humana. De esta forma, no son más que “wishful thinking” o pensamiento positivo e ilusorio que acompaña a la inseguridad estructural del bicho-hombre. De hecho, se extrapola el pasado, se incluyen mejoras y se tranquiliza al Consejo de Administración con promesas de días mejores. ¿ O alguien ha visto ya un plano quinquenal que proyecte un aumento de 5% en el primer año, un descenso de 11% en el segundo, otro descenso de 17% en el tercero, y la fusión de la empresa con su competidor en el cuarto? Sin embargo, esto ha sido lo más ha ocurrido en esta década. Adoraría haber visto el plan de futuro de la centenaria Warner dos meses antes de ser asumida por AOL, que no existía unos años antes. O de Antártica (fábrica de cervezas de Brasil), o de Transbrasil(línea aérea brasileña), hoy. Sería fácil relacionar dos centenas Esto sin hablar de los “business plans” de Internet, la caricatura de este pensamiento liviano. Nunca he visto uno cuyos números no fuesen mentirosos. El razonamiento de todos es la misma letanía: mercado de X billones, de los que 20% van a comprar por Internet, y de éstos 5% me van a comprar a mí. De manera que aquí consigo 20 millones. Ah! Bueno.
En los años 70, cuando salió la primera entrega de superordenadores Cray, el profesor Frederick Vester, estudioso sobre estrategia en Alemania, importó uno. Su universidad decidió entonces hacer un estudio de estrategia a partir de una actividad con variables limitadas y conocidas: el fútbol. Así, pasó un año incluyendo datos sobre los equipos de primera división, estrategias y características físicas de cada jugador. Y un año acompañando el campeonato, modificando los datos cuando los entrenadores cambiaban de táctica o cuando un jugador se lesionaba. Al final del año, el ordenador no había previsto un gol, ni siquiera uno. Y un apostante profesional en Londres acertó el resultado de 12 de los 13 juegos.
Quien ha seguido a Kasparov durante estos años en los que se ha enfrentado al “Big Blue” de IBM, sabe que la ciencia no explica nada. El ajedrecista ruso es capaz de anticipar 4 a 5 jugadas completas por minuto. El ordenador comenzó con capacidad de 4 a 5 jugadas por minuto. Y Kasparov ganaba. Años más tarde el ordenador ya calculaba 50.000, después 1 millón de jugadas de una vez, y además tenía en su memoria todos los juegos de Grandes Maestros de la historia. Y Kasparov continuaba ganando- únicamente perdió después de 15 años de enfrentamientos. ¿Cómo se explica esto? Ciertamente, no en términos técnicos ni de intelecto. La única explicación posible es la de que Kasparov tiene una cosa que el ordenador no tiene: intuición. Y ésta no tiene cabida en la planificación de las empresas. Como me dijo un director de planificación de Shell en La Haya: “He errado de manera contumaz la previsión del precio del barril de petróleo, pero continúo firme en mi puesto, con decenas de especialistas y megaordenadores trabajando para mí. Me puedo equivocar, siempre que esté documentalmente equivocado”.
 
Misión: imposible.
Entonces las empresas se concentran en misiones, creencias y códigos de ética. Recientemente di una conferencia para los 200 mayores CEOs de Estados Unidos, que suelen ser reunidos todos los años por la revista Forbes. A cierta altura de la conferencia hice la siguiente provocación: si todos dejasen sus proclamaciones sobre la mesa, sin el nombre de la empresa, y saliesen para el café, yo las mezclaría. Cuando volviesen- era mi desafío -, ellos no serían capaces de decir si aquella lista de objetivos les pertenecía o no. ¿Al final, que puede decir una empresa, además de que pretende prestar los mejores servicios, con los funcionarios más eufóricos, para los clientes más elogiosos y por el precio más módico del mercado?.
¿Podrían ellos escribir que pretenden disfrazar la discriminación, diseñar productos que se estropeen al final de la garantía y dar una “propina” para vender? En Brasil esta cuestión es tratada todavía con mayor cinismo. Me gustaría mucho ver una tesis de doctorado sobre comparación de la corrupción en la iniciativa privada y en la pública. Como ha disminuido un poco la corrupción en el ámbito estatal y público, y como el sector privado se ha contaminado en estas últimas décadas con el espíritu de malversación, tengo la clara impresión de que la diferencia entre la “propina” necesaria para vender al gobierno o a una industria es apenas ligeramente diferente. Para los que pongan cara rara ante esta afirmación, les recomiendo hablar con gente que vende a las fábricas de coches, a las industrias alimenticias o químicas, con gente que trata con agencias de publicidad, de servicios, etc. etc. Que intenten encontrar un sector entero, incluyendo las multinacionales, donde nadie de “propinas” para vender o nadie las acepte por comprar.
La conclusión es que mucho de lo que hacemos lo es de cara a la galería. Sean los informes financieros, frecuentemente manipulados, sean los planes quinquenales, cimentados en proyecciones hechas para sentirnos seguros, aún a costa de la verdad.
Y esto es tan milenar que, al visitar empresas “.com” en el Valle del Silicio descubro, para mi sorpresa, que todos ahora elaboran planes, redactan misiones y credos. Y sus fundadores, anteriormente localizados en desvanes y garajes, tienen dos secretarias y un gran despacho cerrado, con bonitas vistas, sofás y un organigrama en la pared.
 
Descontrol como fórmula de éxito.
Si las estrategias rígidas para el futuro son falsas, si la planificación escrita encasilla y no funciona, y si la intuición es la mejor herramienta, ¿Cómo crear una arquitectura de empresa que pueda sobrevivir?.
Estoy convencido que la respuesta implica desobstruir la empresa. De controles, de burocracia, de indicaciones de status, y de todo lo que no suma al objetivo colectivo principal: hacer del trabajo una oportunidad agradable de aproximarse a los límites del crecimiento y a la necesidad de sentirse útil.
Tal vez el mayor problemas de las Direcciones sea pensar que ya hacen esto. Que el día de “ropa informal”, que el programa de participación en beneficios, que los proyectos de ocio o las convenciones- en las cuales contrariamente todos sufren -, sean la prueba de ello. Pero ceder el control, instrumento esencial para que la creatividad y la supervivencia florezcan, es mucho más peligroso que eso.
Implica dejar que los funcionarios entrevisten y escojan a sus futuros líderes, dar clases de interpretación de balances y mostrar los números a todos, cancelar contraseñas de acceso para que todos sepan cuanto ganan los demás y cuanto gana la empresa, abrir los espacios físicos y demoler los mecanismos de status artificial. Implica dejar que las personas evalúen, de forma anónima, a la empresa y a sus jefes, cada seis meses, con poder para cambiar a estos últimos. Implica hacer ejercicios de planificación, pero estar dispuesto a revisarlos, por completo, en todo momento. O permitir que las personasPor supuesto que no es fácil- estamos haciendo algo de esto hace 21 años y aún  no hemos implantado la mitad de nuestros objetivos. Cuando un ejecutivo americano me preguntó cuánto tiempo podría tardar una transformación como esta, pronostiqué “Diez, 20 años”. El se levantó, pidió permiso, y dijo que no tenía tiempo para ideas que tardasen más de 90 días en implantarse.
El fin de semana ha sido invadido por la suma del “downsizing” y el e-mail. Hoy en día es normal responder e-mails los domingos por la noche en lugar de ir al cine. Lo curioso es que sigue siendo imposible ir al cine los lunes por la tarde, incluso aunque hayamos trabajado 6 horas la víspera y estemos al día con el trabajo.
El cambio en este era del Fin del Fin de Semana es mental y cultural. Sólo mirar un poco al frente para percibir que este estado de cosas no es sustentable. Las personas no estarán dispuestas a aumentar inexorablemente las horas trabajadas, sacrificando otros asuntos irreemplazables, tales como la familia, la pasión, el hobby, el ocio.
Es urgente encontrar, por tanto, un sistema en el cual las personas puedan alcanzar su propio equilibrio sin las normas de internado que ocupan un tercio del tiempo en nuestras empresas. Si, porque parte vital de nuestro tiempo lo ocupamos en saber por qué tal persona gana más que otra, por qué fulana no ha llegado a la hora, o como redactar un comunicado sin ofender a un montón de cargos, disfrazados de personas. O, decidir como se tienen que vestir las personas, si pueden fumar o quien puede asistir a la reunión. En el fondo, un internado.
El sistema vencedor será uno en el que las personas puedan huir del tráfico, llevar a sus hijos a la escuela con tranquilidad, leer un libro en el jardín un martes con sol, quedarse un día más en la playa, ir a la montaña un viernes a la hora de comer. Y trabajar durante el Fantástico (programa de televisión brasileño los domingos por la tarde muy popular), o un sábado temprano, o en una monótona noche de miércoles. Falta crear una organización democrática, cosa que nunca encontré- al final, estamos tan preocupados con la democracia en otros campos de nuestra vida, pero nunca la practicamos en la empresa. Mientras el director no esté dispuesto a ser voto vencido por sus subordinados en decisiones importantes, mientras la confidencialidad no sea abolida y la vida de las personas no pueda ser auto-organizada, la supervivencia estará amenazada. Mientras horarios, ropa, cargo en la tarjeta de visita o tamaño del despacho sean parámetros, lo esencial no brotará.

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Cuando inauguremos nuestra nueva sede, antropológicamente correcta, sabremos si las personas están dispuestas a cambiar el Fin del Fin de Semana por la verdadera libertad: la de tener control sobre su vida y sobre su destino. Todo lo demás es pasajero, y puede parecer importante, pero se trata apenas de lo urgente. La idea de control mínimo puede crear ese equilibrio, haciendo que sea agradable para todos el Fin del Fin de Semana.

fuente: Revista Gestao (Brasil)

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