Cada departamento de marketing tiene su modelo favorito, bien desarrollado y controlado. El problema es que no siempre se ajusta a la estrategia de la compañía o a las cambiantes condiciones del mercado. Si le suena familiar, es hora de empezar a pensar en un modelo compatible
con sus expectativas y desafíos de crecimiento.
Hace algunos años, Advertising Age publicó un editorial titulado “Una propuesta modesta”,
siguiendo la idea central del ensayo satírico de Jonathan Swift del siglo XVIII. Mientras Swift sugería que las familias irlandesas pobres vendieran a sus hijos como alimento para los ricos —y así evitar que fueran una carga para sus padres y se convirtieran, en cambio, en un beneficio para el público—, la revista sugería que podríamos deshacernos de nuestros departamentos y directores de marketing por el “bien” de la compañía.
El editorial de Advertising Age, al igual que el ensayo de Swift, puso el foco en algunos temas fundamentales y obligó a hablar de ellos. ¿Qué es lo que no funciona en tantos departamentos
de marketing de la actualidad? ¿Por qué están enfrentados con los de ventas, IT, operaciones y finanzas? ¿Por qué a muchos directores de marketing les cuesta tanto ajustarse a la estrategia corporativa?
Esto no quiere decir que el liderazgo de marketing de la casa central sea inapropiado. Pero lo cierto es que muchas empresas tienen dificultades para definir con exactitud cómo debería ser ese liderazgo. Debido a ello, el director de marketing y su equipo no pueden abarcar la gama completa de medios, son ignorados por otras funciones y criticados por sus pares de las unidades de negocios. Así, el departamento de marketing se convierte en el chivo expiatorio, culpable de gran parte de los problemas de una compañía.
Son muchos los presidentes ejecutivos que, después de identificar acertadamente los problemas de su grupo de marketing, fracasan a la hora de resolverlos.
¿Por qué? Porque generalmente buscan el modelo de marketing perfecto: el nuevo enfoque ideal que solucionará todo. Pero es imposible renovar el departamento de marketing como se renueva el guardarropa para vestirse a la moda. De hecho, no existe un único modelo de marketing o un enfoque perfecto que pueda adaptarse a todas las empresas, los mercados y las geografías.
La razón del fracaso de tantos directores de marketing no es que hayan heredado un conjunto de organizaciones, estructuras y habilidades desorganizadas, redundantes y resistentes al cambio. (Son situaciones que los ejecutivos competentes pueden identificar y resolver con facilidad.) A menudo, los fracasos son síntomas de problemas más profundos. Es probable que el marketing no refleje la estrategia de la empresa o los más amplios modelos corporativos de acceso al mercado. O, peor aún, que sus responsables se aferren a modelos de negocios incapaces de adaptarse a los cambios del mercado en el que compiten.
Para evitar decepciones, le sugerimos relacionar su modelo de marketing con su estrategia corporativa de acceso al mercado y el ambiente de negocios, y asegurarse de que los tres permanezcan conectados a lo largo del tiempo.
Bailando sobre tres pilares
Como la gente usa la frase “modelo de acceso al mercado” para referirse a muchas cosas diferentes, es necesario definir de qué estamos hablando.
Por razones de claridad, todos los modelos de acceso al mercado de las empresas se apoyan en tres pilares: el cliente, el producto y el canal (ver Gráfico 1).
El área de marketing, con el respaldo de las funciones de operaciones, finanzas, y los sistemas y herramientas de IT, es el facilitador clave de la estrategia de acceso al mercado: interpreta las necesidades y conductas del cliente, diseña los productos y servicios para satisfacer esas necesidades, y determina la mejor manera de ofrecer esos productos y servicios.
Para satisfacer necesidades del negocio, la mayoría de las empresas ponen el énfasis en uno o dos de los pilares.
Y si bien no son mutuamente excluyentes, es poco común que los tres reciban la misma atención. Cuando el foco está puesto en el “producto”, los productos y la innovación definen los objetivos corporativos, las actividades clave y el rol de las funciones de soporte.
Si el foco está puesto en el “canal”, la expansión, la gestión y la eficiencia del canal impulsan los ingresos, la rentabilidad y otros indicadores del desempeño.
Y cuando el foco se pone en el “cliente”, una profunda comprensión del cliente aporta la información necesaria para el desarrollo del producto y el canal, la “personalización” y las prioridades estratégicas. La elección del pilar a enfatizar está indisolublemente ligada a la madurez del mercado en el que opera la compañía.
Nuestro enfoque puede ilustrarse mediante un ejemplo hipotético. Cuando New Company Inc. (NewCo) lanza su negocio, tiene un producto o servicio nuevo e innovador. Por definición, está ingresando a mercados en los que las presiones competitivas son débiles y abundan las oportunidades de crecimiento.
Por lo tanto, el cliente y el canal son los pilares de menor peso relativo; el futuro de la compañía depende de su producto. Por supuesto que los clientes siempre importan, porque sin ellos no hay mercado. Pero la característica distintiva de la fase del producto es que, dado que es nuevo y que su concepto es innovador, hay pocas opciones. No hay competencia. Por consiguiente, el foco está puesto en el producto.
Después de algunos años ingresan competidores al mercado de NewCo. Sin embargo, los accionistas siguen exigiendo un crecimiento duradero. Debido a ello, la empresa pone el foco en el pilar del canal: se esfuerza en que su canal primario sea más eficiente (para reducir los costos) y explota nuevos canales (para aumentar las ventas). Finalmente, el mercado llega a su madurez y las oportunidades de crecimiento se reducen. NewCo ya está explotando todos los canales posibles y lo hace con eficiencia, de manera tal que el potencial de crecimiento depende del desarrollo de nuevos productos basados en un entendimiento profundo de las necesidades del cliente.
Es evidente que una compañía real nunca es tan simple como NewCo.
Pero varios ejemplos prueban la existencia de patrones similares. Consideremos el caso de Avon, que a lo largo de buena parte de su historia se ha concentrado en el pilar del canal. A pesar de su reciente énfasis en el desarrollo de la marca, el crecimiento de los ingresos mediante su modelo de venta directa ha sido, durante mucho tiempo, la prioridad máxima de la compañía.
En Campbell Soup, por el contrario, aunque desde hace años compite en mercados maduros, el crecimiento es motorizado por el lanzamiento de nuevos productos en nuevas regiones geográficas. En términos generales, su modelo de acceso al mercado se focaliza principalmente en el producto.
Al igual que Campbell’s, McDonald’s opera en mercados maduros. Pero su contexto de mercado la obliga a depender, casi por igual, de los tres pilares. Desde su retorno al éxito en 2003, McDonald’s le presta mucha atención al pilar del producto, en parte porque es sinónimo de su marca. También se concentra en el canal, porque posee sus propios puntos de venta y no distribuye a través de terceros. Pero, además, McDonald’s es famosa por su foco en el cliente. La compañía destina una enorme energía a entender la conducta de las madres, los niños y los jóvenes, no importa el lugar del mundo en el que vivan.
Conozca sus mercados
Lo que Avon, Campbell’s y McDonald’s han hecho bien es alinear sus modelos de acceso al mercado con ambientes de negocios en evolución. Los mercados varían en términos de potencial de crecimiento y desafíos (una combinación de intensidad competitiva y expectativas de crecimiento).
Las empresas inteligentes reconocen el ambiente en el que operan y ajustan su estrategia de manera apropiada.
El Gráfico 2 muestra los cuatro ambientes y la estrategia de acceso al mercado preferida para cada uno de ellos:
Mercado de lanzamiento de nuevos productos: ambiente de alto crecimiento y bajo nivel de desafíos; requiere un modelo de acceso al mercado focalizado en el producto.
Mercado de transición: mayor competencia y expectativas; necesita un foco creciente en el canal.
Mercado maduro: crecimiento más lento; exige mayor equilibrio entre los tres pilares: se mantiene la fortaleza del producto y el canal, mientras se empieza a poner el foco en los clientes.
Mercado “en punto muerto”: refleja el fin del ciclo de vida de un producto; el foco en el cliente es fundamental para desarrollar y comercializar nuevos productos.
Tomemos a Starbucks como ejemplo. Cuando Howard Schultz ingresó al negocio de las cafeterías, en 1982, Starbucks tenía un nuevo producto: un café realmente bueno. En ese momento, la empresa enfrentaba una escasa competencia y había identificado un nicho de mercado de alta receptividad y con potencial de crecimiento.
Para triunfar, Starbucks necesitaba servir de manera consistente un gran café en un ambiente agradable. Su éxito con ese foco en el producto dio lugar a 16 años de expansión global.
Alrededor de 1998, el mercado de Starbucks empezó a evolucionar con el ingreso de competidores serios —a menudo, regionales—, y la empresa puso más énfasis en el canal. Siguió abriendo cafeterías en nuevos territorios (foco en el producto) y se propuso mejorar la eficiencia de las existentes (foco en el canal).
También buscó nuevas maneras de llegar a los clientes a través de otros canales, como las tiendas minoristas de comestibles y las máquinas expendedoras de terceros.
En los últimos dos años, el mercado del café se ha aproximado a su madurez y el rendimiento financiero de Starbucks ha perdido impulso. En 2008, cuando decidió volver a sumarse al equipo directivo, Schultz anunció que instituiría el foco en el cliente como nuevo vehículo para crecer. A principios de 2009, Starbucks empezó a ofrecer un “desayuno de valor” a US$ 3,95, que incluye torta de café, copos de avena o un sándwich. ¿Podrá esta reciente iniciativa satisfacer las necesidades de los clientes y reanudar el crecimiento a la compañía? ¿O estará condenada al fracaso porque, como las incursiones de Starbucks en el negocio de la música y las bebidas elaboradas con nombres muy creativos, se trata sólo de otra aventura focalizada en el producto encarada por un CEO históricamente concentrado en ese pilar, en un mercado que hoy está saturado de productos y exige un foco más efectivo en el cliente? Sólo el tiempo lo dirá.
Las empresas no siempre se mueven a través de la matriz del Gráfico 2 en el sentido de las agujas del reloj. Algunas, como Avon, permanecen en el mismo cuadrante durante décadas. Además, si un nuevo producto fracasa, algunas compañías pasan directamente del cuadrante del “lanzamiento” al de “punto muerto”.
De algún modo, eso fue lo que le pasó a Apple a mediados de los años ’90: su crecimiento inicial se desaceleró porque las PC se convirtieron en el estándar comercial. A esta altura, todos saben que Steve Jobs lanzó el iPod y una nueva generación de productos Mac para que Apple recuperara el crecimiento rentable.
En lugar de volver a contar la historia, nos limitaremos a señalar que esas innovaciones fueron el resultado de un modelo de acceso al mercado focalizado, una vez más, en el producto. La estrategia de acceso al mercado de una empresa puede repetir el ciclo. Apple llegó a la fase del cliente (cuando reconoció la madurez del mercado de la PC) y volvió a empezar con el lanzamiento de un nuevo producto. No había competencia, de manera que retornó a la fase del producto.
Nuevos roles, nuevas reglas
En el contexto de esos cambios en el modelo de acceso al mercado, el rol estratégico del marketing también debe evolucionar: cuando la empresa está focalizada en el producto, las responsabilidades clave del marketing son la comercialización y el soporte al producto. Cuando el foco está puesto en el canal, el departamento de marketing debería trabajar para lograr consistencia y coordinación entre los canales. Y cuando está puesto en el cliente, debería permitirle a la empresa adaptar el producto y las ofertas del canal a los segmentos de clientes, teniendo como objetivo permanente deleitar al cliente.
En cada caso, el modelo evolutivo sugiere un conjunto diferente de capacidades requeridas para desempeñar ese rol (ver Gráfico 3). Analicemos cada uno en detalle.
Rol de soporte. Cuando el foco está puesto en el producto, el rol central del área de marketing es llevar el producto al mercado. En vista de la inversión que la empresa ya ha hecho (imagine una compañía de biotecnología que desarrolla y consigue la aprobación de un nuevo medicamento), el producto tiene que monetizarse. Por lo tanto, la compañía no está realmente interesada en grandes ideas sobre lo que quieren los clientes en materia de cuidado de la salud. Hay una tarea más urgente: desarrollar alianzas con los distribuidores u otras empresas farmacéuticas para dar impulso al nuevo producto. En comparación con un foco en el canal o el cliente, el departamento de marketing focalizado en el producto debería brindar un fuerte respaldo a la función de ventas. El marketing focalizado en el producto gira en torno de la promoción: producir los folletos que los vendedores entregan a los clientes; el material que los vendedores llevarán a las ferias de la industria; gestionar la publicidad para producir un impacto que los vendedores puedan capitalizar. El departamento de marketing es un facilitador importante, y sus funciones deben ejecutarse eficazmente; pero esas actividades no implican la necesidad de ser estratégicamente sofisticadas o complejas. Entre las capacidades requeridas se cuentan las habilidades para el desarrollo del negocio, un profundo conocimiento del mercado y un sólido mapa del producto. En Campbell’s, por ejemplo, los grupos de marketing global aportan guías para la marca y lideran las actividades analíticas.
Dado que los gustos del cliente varían según la geografía, los gerentes de marca de cada país apoyan las decisiones sobre estrategia aplicables a los nuevos productos. A su vez, el departamento de I&D decide qué productos desarrollar; el de ventas, cómo gestionar los canales; los gerentes de operaciones y de la cadena de abastecimiento determinan la promoción y las opciones de productos combinados, en tanto que el área de finanzas y otros departamentos deciden en conjunto la política de precios. Y el de marketing ayuda a todos ellos a dar respaldo al producto.
Rol gerencial. Cuando el foco está puesto en el canal, el área de marketing administra una cartera. La empresa vende múltiples productos a través de diversos canales, y el rol del marketing es encontrar la mejor manera de armonizarlos para obtener el máximo beneficio. ¿Qué productos deberían venderse en las tiendas y cuáles por Internet? ¿Cómo deberían colaborar los canales? ¿Las actividades de desarrollo de marca, publicidad y promoción son efectivas y consistentes en todos los canales? ¿Las campañas de marketing locales y/o regionales están eficazmente administradas y coordinadas? ¿Es posible compartir las mejores prácticas entre geografías, líneas de productos y canales? A un departamento de marketing focalizado en el canal se le encomienda un activo valioso: la marca de la empresa. Por lo tanto, al igual que el gerente de la cartera financiera, el gerente de la cartera de canales trata de maximizar el retorno y minimizar el riesgo. En general, las empresas se esfuerzan en garantizar que la experiencia del cliente sea consistente y coordinada en todos los canales. (Puede haber excepciones, por ejemplo cuando una compañía se propone que esa experiencia sea distinta en cada canal, pero es algo que debe ser conocido de antemano y planificado.) Estas tareas suelen involucrar más imaginación y una perspectiva más amplia que el foco en el producto. Entre las capacidades requeridas se cuentan: un sólido conocimiento de la dinámica del canal para garantizar que los productos lleguen de manera efectiva al mercado; una estrategia de marca, producto y canal bien definida para asegurar la consistencia y la coordinación; una colaboración estrecha con los equipos operativos para que la calidad y la experiencia del cliente sean consistentes en todos los canales, y procesos e incentivos de gestión de ventas claramente definidos para alentar las ventas cruzadas y minimizar el conflicto entre los canales. En Avon, por ejemplo, el área de marketing es responsable de cumplir con las metas de crecimiento de los ingresos, que se logran mediante una rigurosa gestión de los canales de agentes de ventas. Marketing también está a cargo de las estrategias de precios y promociones. Cuando pensamos en la marca Avon, lo primero que viene a nuestra mente es la representante local de Avon y no un producto específico. Por lo tanto, aunque hoy la compañía está poniendo más atención a su línea de productos, el departamento de marketing siempre se ha ocupado de proveer herramientas de ventas (folletos impresos y basados en la Web) a sus representantes, quienes tienen en sus manos las relaciones de la compañía con el usuario final.
Roles de analista y estratega. Cuando el foco está puesto en el cliente, la meta primordial del departamento de marketing es deleitarlo. Todo lo demás es secundario. A diferencia de la empresa de biotecnología focalizada en el producto, una compañía de asistencia médica centrada en el cliente formulará preguntas sobre aquello que los clientes quieren y necesitan en materia de cuidado de su salud. Luego, esa información le servirá para ir hacia atrás en la cadena de valor de la compañía y definir la mejor propuesta de valor que pueda ofrecer a los clientes. Los ejecutivos de marketing deben saber mucho sobre sus clientes; esa es la razón por la cual una gran proporción de firmas focalizadas en el cliente suelen ser empresas maduras que operan en mercados maduros: han tenido tiempo suficiente para entender a sus clientes. Como analistas, saben de qué manera allanar el camino de los nuevos productos. Además, en la mayoría de las industrias, el proceso de desarrollo de productos es increíblemente intensivo en capital; sin embargo, para tener éxito, una empresa focalizada en el cliente necesita que quienes trabajan en el desarrollo de productos estén atentos a los aportes sobre el cliente que hace el departamento de marketing. En este punto, es el área que impulsa la estrategia del negocio, razón por la cual sus integrantes deben tener una mentalidad estratégica extraordinaria.
Entre las capacidades requeridas se cuentan:
- Respaldo organizacional para impulsar la estrategia del negocio.
- Un amplio conjunto de habilidades de marketing: desde el pensamiento estratégico hasta la ejecución táctica.
- Acceso a herramientas avanzadas de investigación de mercado, como los focus groups y el análisis conjunto.
- La flexibilidad y los recursos para adaptar productos y mensajes específicos a las diferentes necesidades de los clientes.
En McDonald’s, por ejemplo, la investigación del cliente que lleva a cabo el equipo de marketing incide de manera directa en la estrategia de marca, el posicionamiento y el desarrollo de productos. La empresa impone una admirable consistencia en sus productos centrales, pero combina esa consistencia con el desarrollo de productos locales, que a su vez está orientado por un profundo conocimiento de los gustos y comportamientos de los consumidores de todo el planeta. En McDonald’s, el director de marketing tiene a su cargo el posicionamiento de la marca, fija las normas de los canales e influye en el desarrollo de productos, y relaciona toda esas actividades para incrementar su conocimiento sobre el cliente.
Enjabonar, enjuagar y repetir
Los departamentos de marketing exitosos evolucionan. Este simple hecho nos hace sonreír cuando escuchamos a los que se dicen expertos en debatir el futuro del marketing en términos estrictamente tácticos.
“El futuro del marketing dependerá, en gran medida, de Internet.” ¡De eso no cabe duda! “Marketing aprovechará las herramientas de las redes sociales.” Sí, ¡estamos de acuerdo! “Los departamentos de marketing estarán liderados por directores con habilidades analíticas tan extraordinarias como sus habilidades creativas.” ¡Nos encanta la gente que piensa así! Pero el primer paso hacia el futuro del marketing no tiene que ver con crear una aplicación de Facebook o redactar una descripción de tareas muy poco práctica.
Tiene que ver con crear un modelo de acceso al mercado bien definido y que enfrente con éxito los desafíos de crecimiento en su entorno.
El modelo de acceso al mercado correcto puede utilizarse para identificar el papel estratégico del marketing, que a su vez definirá las capacidades que necesita el departamento. Esto hará que los individuos y las tácticas ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos de negocios centrales.
Luego, como solían decir los viejos vendedores de champú, “enjabonar, enjuagar y repetir”. El departamento de marketing debe perseguir sus objetivos y adecuarse continuamente al cambiante ambiente de mercado, dado que su principal característica es el vínculo genético con la cambiante posición estratégica de la compañía en su conjunto.
Mary Larson, Mike Baum, Craig Knox Lyttle y Andrés Mendoza Peña
© Gestión
Executive Agenda
“Tinkering With the Go-to-Market Model”,
Copyright A.T. Kearney, 2009. Reproducido con el correspondiente permiso.
Mary Larson: es una ex socia de A.T. Kearney.
Mike Baum: es director de la oficina de San Francisco.
Craig Knox Lyttle: se desempeña como consultor en la misma oficina.
Andrés Mendoza Peña: es consultor en la oficina de Chicago.
