Pensamiento lúcido, ideas polémicas e ímpetu para expresar su opinión. Esas tres cualidades caracterizan a Henry Mintzberg, profesor de la Escuela de Negocios McGill y autor de 15 libros, entre los cuales figuran Managers not MBAs, Strategy Safari, The Strategy Process, Tracking Strategies y Managing.
Usted sostiene que el management está plagado de mitos. ¿Podría dar algún ejemplo?
Sí, comparar al gerente con el director de orquesta. Se cree que, al igual que el director de orquesta, quien
indica con un movimiento de su mano la entrada de los distintos músicos, al gerente le basta hacer un gesto para que el departamento de marketing despliegue sus campañas o el departamento de finanzas haga su parte y todos se desempeñen en armonía. La realidad no es así; más bien, el gerente es como un director de orquesta durante los ensayos en los que todo sale mal, los músicos no tocan bien y los ayudantes hacen ruido. Pero los gerentes prefieren la imagen grandilocuente de un director dirigiendo un concierto espectacular a teatro lleno.
Usted dice que la manera en que nombramos las cosas tiene consecuencias en lo que hacemos con ellas. ¿Cuál es la consecuencia de llamar “recursos humanos” al departamento encargado de la gestión de las personas?
Que es posible despedirlas sin detenerse a pensar en lo que son: personas. Recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas.
¿Qué cambiaría si lo llamara departamento de las personas? De todas maneras, seguiría ocupándose de los sueldos, la capacitación, etcétera. ¿Usted qué haría diferente si fuese el encargado de la función?
No suelo dar soluciones mágicas, pero voy a recomendar algo que podría marcar una gran diferencia: escucharía a las personas que conocen mejor a los aspirantes al puesto; es decir, quienes trabajan
para ellos, los subordinados.
Estamos rodeados de gerentes que tratan de impresionar a sus superiores y son obsecuentes con ellos, pero despiadados con su gente. Son el peor tipo de gerentes.
¿Propone dejar de lado la medición de resultados y del desempeño para basar la elección de gerentes en la satisfacción de los subordinados?
Sí, hay que escuchar a la gente que trabaja para un gerente o jefe antes de ascenderlo. La medición de resultados está destruyendo el management. Como es mucho más fácil medir lo conseguido a corto plazo que a largo plazo, la gente es promovida en función de lo que consigue en lo inmediato. Un gerente comercial que aumenta un 40 por ciento las ventas en dos años, ¿es efectivo? Depende de varios factores. En primer lugar, de cuánto haya crecido el mercado; porque si creció el 60 por ciento, fue ineficiente, tal vez otra persona hubiese aumentado las ventas en un 90 por ciento. La eficiencia se mide a través de indicadores simplistas. Tengo una sola palabra para calificar la medición de resultados: Enron. Esa empresa hizo muchísimas mediciones.
¿Cuáles deben ser las características de una empresa que aspira a tener éxito en el siglo XXI?
Servir al cliente de verdad, en vez de simular servirlo para ganar dinero. Respetar a los empleados y fomentar la sensación de comunidad también es fundamental. De hecho, crear una comunidad es tan importante como el liderazgo.
No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de comunidad, porque lo esencial en una empresa es el trabajo en conjunto. Si los líderes despiden a la gente cada vez que el rendimiento financiero decae o no se gana tanto dinero como el año anterior, matarán a la empresa. En esos casos, destruirán el corazón de la compañía sólo porque los números no cierran.
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