Nuestro humor y tono también ayudaron a atraer y conservar clientes. Trato de mantener la burocracia al mínimo y recuerdo a mis equipos que los negocios, al igual que la vida, deben ser divertidos.
A lo largo de los años hemos puesto en marcha muchas compañías Virgin, impulsados por la frustración ante la forma que se hacían las cosas en los sectores establecidos.
Sea en las aerolíneas, en los teléfonos móviles o en los servicios financieros, nos hemos distinguido por enfocarnos en las formas de mejorar la vida de las personas mediante un servicio mejor, innovación y valor.
En ocasiones, un detalle pequeño, como un sistema más transparente de precios o un personal más amigable, nos han dado una ventaja.
Nuestro humor y tono también han ayudado a atraer y conservar clientes. Trato de mantener la burocracia al mínimo y recuerdo a mis equipos que los negocios, al igual que la vida, deben ser divertidos.
Cuando se está empezando un negocio pequeño y con un equipo entusiasta, es relativamente fácil mantener el enfoque en los detalles y el servicio de alta calidad, con un toque ligero.
Pero, ¿cómo puede usted conservar la pasión y la atención a los detalles después de que su empresa ya se ha establecido, es exitosa y de mayor tamaño?
En columnas pasadas he mencionado cómo hicimos crecer el negocio de música al dividirlo y crear unidades más pequeñas para así mantener la vibra y el hambre.
Para cuando vendimos EMI, Virgin Records estaba integrado por varias pequeñas marcas independientes, lo cual alentaba una competición sana entre ellas para contratar a bandas nuevas.
Este enfoque no funcionaría con algunas de nuestras otras compañías que requieren escala y tamaño para competir contra rivales mucho más grandes.
Así que hemos tenido que adaptar nuestros negocios para mantener el espíritu innovador de Virgin, particularmente cuando hemos crecido a través de adquisiciones o expansión internacional.
Virgin America es buen caso.
Esta nueva aerolínea en Estados Unidos es famosa por sus aviones de alta tecnología, mercadotecnia fuera de lo común y fabulosas tripulaciones.
Este verano celebrará su quinto aniversario. Tenemos ya más de 2.500 miembros en nuestro personal y no hay señales de que su crecimiento vaya a perder velocidad.
Debemos trabajar duro para mantener el entusiasmo que caracterizó el desarrollo inicial. Para lograrlo, David Cush, el CEO, se embarca en programas anuales de adiestramiento conocidos como “Refresh”. El objetivo es mantener a nuestros equipos actualizados y conectados, lo que impide que se tornen más complacientes con su éxito o se conformen con el statu quo.
Recientemente, fui anfitrión de una conferencia que incluyó a varias compañías del Reino Unido que tienen un crecimiento rápido. Uno de los oradores fue Richard Reed, fundador de Innocent, la elaboradora británica de refrescos embotellados y helados.
Richard fundó el negocio con dos amigos, Adam Balon y Jon Wright, en 1998.
Desde entonces la empresa ha crecido hasta alcanzar unos 200 millones de libras (aproximadamente 315 millones de dólares) anuales en ventas, y Coca-Cola ha entrado como un accionista mayoritario. Aun así, los fundadores han logrado mantener ese espíritu de innovación y diversión que caracterizó su inicio.
Es fascinante cómo se las ingeniaron para mantener su fórmula mágica después de la gran inversión.
Trataré de resumir lo que hicieron porque creo que hay muchas lecciones en su experiencia para los emprendedores de todo el mundo.
En primer lugar, conozca su misión. En Virgin esto consistía en sacudir los mercados establecidos y proveer algo de gran valor y servicio. En el caso de Innocent era acerca de crear excelentes jugos para ayudar a la gente a tener vidas más sanas y hacer esto de una forma divertida.
En segundo lugar, asegurarse de tener bien la estructura básica. Saber lo que se va a hacer. Muchas veces los socios pueden proveer la oficina, la infraestructura o la materia prima. Al crear relaciones robustas con tales abastecedores, estará libre para aumentar sus operaciones sin tener que recurrir mucho a su capital.
En tercer lugar, ponga el equipo correcto en la cima.
Es difícil hacer esto bien la primera vez. Muchas empresas pequeñas no logran crecer porque no identifican a los miembros del equipo que ya no pueden mantener el paso.
A veces es necesario separarse de gerentes sénior que no pueden desarrollar el negocio, por doloroso que esto pueda ser.
Finalmente, escuche a sus clientes y actúe de acuerdo con ello. Yo siempre he preguntado a nuestro personal cuáles son sus opiniones, y ahora reviso los canales de nuestras redes sociales para saber cómo les va a nuestras empresas y marcas.
Richard Branson
fuente: Portafolio (Colombia)
