Los consejos sobre entrepreneurship de Peter Thiel a un grupo de estudiantes de Stanford se convirtieron en un suceso viral. Recientemente plasmados en un libro, el cofundador de PayPal dialoga con Knowledge@Wharton sobre sus ideas, algunas de ellas controversiales.
Cuando el emprendedor e inversor Peter Thiel, cofundador y ex presidente ejecutivo de PayPal, dictó un curso en Stanford para ayudar a los estudiantes universitarios a pensar en su futuro, Blake Masters, uno de sus alumnos, decidió tomar notas. Esas anotaciones circularon por la Weby se viralizaron, llegando a cientos de miles de lectores. Tiempo después, Thiel y Masters se reunieron para transformar esas notas en un libro que acaba de publicarse: Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future.
¿Por qué dice que la competencia es para los perdedores?
En realidad, ése fue el título (“Competition is for Losers”) con el que el Wall Street Journal publicó un fragmento de nuestro libro. El título original del capítulo al que corresponde ese fragmento es “All Happy Companies Are Different” (Todas las compañías felices son distintas”), algo ligeramente más moderado que lo que se publicó. Siempre creemos que la competencia es para los ganadores, y el ganador es alguien que es mejor y más intenso cuando está compitiendo. Los verdaderos talentos son los que compiten mejor. Las compañías “Zero to One” son aquellas que nacen de cero, es decir, que no existían antes. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia lo que han hecho, no está aprendiendo de ellos. Si se compite contra ellos, o se piensa que se está compitiendo contra ellos, en realidad se está intentando copiarlos y, otra vez, no se estará aprendiendo de ellos.
Ahora, si miramos el otro lado de la misma moneda, usted plantea que deberíamos ver al monopolio como algo bueno. ¿Por qué?
En realidad, el fundador siempre aspira a que su empresa sea un monopolio. Quiere ofrecer algo al mundo que nadie más esté ofreciendo y, por consiguiente, el negocio obtiene márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada,yo diría que el monopolio siempre es bueno y es lo que todo emprendedor debería intentar construir. Ahora bien, desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto, los monopolios se merecen su mala reputación cuando las cosas son estáticas. Es como el famoso juego de mesa Monopoly,de Parker Brothers —el jugador simplemente reorganiza los bienes—; como la oficina de correos, o cualquier entidad en la que el monopolio se limite a recaudar rentas o dinero de los peajes. Pero si es algo dinámico,como el caso de Apple cuando desarrolló su primer teléfono inteligente y se formaron filas de una cuadra de personas ansiosas por comprarlo, estamos en presencia de un monopolio que no crea escasez artificial. Se está creando algo nuevo, y también se está haciendo algo bueno para la sociedad.
Si combinamos esas ideas, ¿significaría entonces que Mark Zuckerberg no debería haber lanzado Facebook porque ya existían Friendster y MySpace, o que Google no debería haber existido porque Larry Page y Sergey Brin ya tenían la competencia de AltaVista, Ask Jeeves y otras empresas?
Se trata de una discusión que siempre surge: ¿qué dimensión es realmente nueva y diferente? Yo podría argumentar que con Google y el negocio de los buscadores, esa dimensión fue el algoritmo de clasificación de páginas. Una forma de automatizar la búsqueda y computarizarla de un modo novedoso, que transformó radicalmente el acto de buscar en ese espacio gigantesco, algo que nadie había pensado que era así antes de que surgiera la empresa en la década de los ’90.
De manera similar, diría que Facebook fue la primera en descifrar el código para hacer que la identidad personal fuera real. Uno de mis amigos, Reid Hoffman, que participó del lanzamiento de LinkedIn, había creado una empresa llamada SocialNet en los años ’90. Ya llevaba la designación de red social en el nombre, y su modelo planteaba que tendríamos avatares en Internet. Ya había actividades de ese mundo virtual, de esa realidad simulada y de redes sociales; pero se trataba, en esencia, de personas diferentes de las que realmente eran. Facebook fue la primera en capturar la identidad real. En ocasiones, las empresas son iteraciones de cosas en las que hay un cambio revolucionario en una dimensión clave.
¿Por qué el software fue tan lucrativo y por qué se ha avanzado tanto, en los últimos tiempos, en la tecnología digital?
Hay varias razones para ello, pero en los últimos 40 o 50 años hubo un enorme nivel de innovación en el mundo de los bits, y un poco menos en el mundo de los átomos: tecnología limpia, energía, transporte, biomedicina. Muchas de esas áreas parecen haber sido bastante más difíciles. Una de las cosas que a mi juicio es cierta es que una gran empresa tiene que construir algo que sea valioso para el mundo, pero además debe poder capturar alguna fracción de eso que crea. Hay que generar X cantidad de dólares en valor y obtener un porcentaje Y de X. X e Y son variables totalmente independientes. En la mayoría de los casos, Y está cerca del 0%. Este es un elemento perturbador en la historia de la innovación: muchos innovadores descubrieron cosas pero no lograron obtener nada de ellas. Nikola Tesla, conocido por sus contribuciones al diseño del moderno sistema de suministro eléctrico de corriente alterna, fue superado por Thomas Edison, aunque la tecnología de Edison era inferior. Los hermanos Wright crearon el primer avión pero no se hicieron ricos. En la ciencia suele ocurrir algo incluso peor. Albert Einstein descubrió la teoría de la relatividad pero no se convirtió en multimillonario; ni siquiera en millonario. Siempre está implícito el tema de cómo capturar una porción de valor de lo que se está creando. Y para responder a su pregunta, lo cierto es que hay algo muy poco común en las empresas de software: muchas tienen una cualidad tan cercana al monopolio que les permite capturar una enorme cantidad de valor. Esta es una dimensión muy poco explorada. El costo marginal de producir software es cero, razón por la cual tienen increíbles economías de escala. Es un monopolio clásico, un negocio monopólico natural.
¿Habrá una nueva revolución digital en las próximas décadas? Y si es así, ¿en qué sector se producirá?
Los contextos han ido cambiando gradualmente del hardware y los semiconductores al software, Internet y el mundo móvil, pero particularmente creo que el espacio es un buen lugar para empezar a observar. Aunque hemos estado explorando constantemente en otros tipos de terrenos tecnológicos —el espacio, la biotecnología, la genómica, la energía—, la mayor parte de nuestro foco sigue estando en el software, precisamente por su naturaleza.
Hablemos de las personas que están detrás del software. Me resulta intrigante algo de lo que usted dice en Zero To One: que no confía en los CEO tecnológicos que usan traje.
Bien, ese comentario aludía al contexto de muchas compañías de tecnología limpia de la década de los ’90, cuando todos tenían un aspecto en común. No hay reglas de sastrería estrictas. Pero, en Silicon Valley, si alguien vestía de traje en una reunión de presentación, daba la impresión de que era malo para las ventas y peor para la tecnología. Era una señal muy específica.
Entonces, ¿usted no diría abiertamente que se debe dejar de usar traje en todos los negocios?
Depende del contexto. Estas cosas siempre tienen que ver con cada ambiente en particular. Una regla de oro, que para mí es muy cierta, es que las compañías suelen funcionar bien si las personas se conocen desde hace mucho tiempo o existen buenos antecedentes. Cuando hablo con individuos que fundaron una compañía suelo preguntarles cuándo se conocieron y durante cuánto tiempo trabajaron juntos antes de fundar la empresa. Una mala respuesta es: “Nos conocimos hace una semana, en un evento de networking, y lanzamos la empresa porque los dos queremos ser emprendedores”. En cambio, una buena respuesta es: “Asistimos juntos a la universidad, y durante cuatro o cinco años trabajamos en el proyecto. Yo me inclino hacia el negocio, y mi socio se dedica más a las cuestiones tecnológicas”, o una respuesta por el estilo.
Ése fue uno de los secretos que dieron sustento a PayPal. ¿Sabía por aquel entonces que era tan importante fundar una compañía con gente a la que conocía bien y en la que confiaba?
No creo que se necesite conocerla a fondo. Pero ayuda, porque así uno descubre las fortalezas y debilidades de las personas. Se puede ser más honesto en las conversaciones con ellas. En las empresas suele haber grandes altibajos y, como es obvio, nadie quiere que todo estalle en uno de los momentos adversos.
En su libro dice que usted no es un billete de lotería. ¿Qué significa eso?
En el mundo de los negocios siempre se plantean dos preguntas esenciales: cuál es el papel que cumple la suerte, y cuánto hay de buena o de mala suerte en lo que hacemos. Son interrogantes difíciles de responder, porque el experimento nunca se hace dos veces. Como capitalista de riesgo, cuando invierto dinero en un negocio y lo considero como si fuera un billete de lotería, sabiendo que quizá funcione o quizá no, y lo hago así muchas veces, me voy preparando psicológicamente para perder dinero. Descubrí que me va mucho mejor cuando tengo una firme convicción y estoy dispuesto a poner mucho capital para respaldar una idea. En cambio, cuando digo que es un billete de lotería, lo que suele suceder es que me vuelvo un poco perezoso y no pienso a fondo en las fortalezas y debilidades de un determinado negocio. Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar los temas con mayor detenimiento.
Sin embargo, en el libro también plantea que, de algún modo, usted está jugando a la lotería porque, en promedio, la inversión más exitosa en un fondo superará al resto de los fondos.
Siempre hay resultados extremos en los que algunas de las compañías terminan siendo mucho más exitosas que otras. La distribución es muy desigual. No todas las compañías son iguales, y algunas pueden ser más desiguales que lo que nos dice la intuición sobre ellas. La parte relacionada con el billete de lotería es la siguiente: “¿Le va a ir bien a esta compañía?; ¿funcionaráo fracasará?”. Hay compañías a las que les va razonablemente bien. A algunas les va mucho mejor que a otras. En tanto todas triunfen, para el inversor no habrá problemas; pero creo que también es importante tener en cuenta que a algunas les va mucho mejor que a otras. Esta realidad cambia nuestra forma de pensar de muchas maneras. Por ejemplo, a alguien le podría resultar más beneficioso ser el Nº 100 de Google que el CEO fundador de la mayoría de los startups de Silicon Valley respaldados por capital de riesgo. Esto es posible porque los resultados son tan absolutamente dispares que sobrevaluamos a las personas que fundan una empresa y subvaluamos al preguntarnos si hay una compañía realmente valiosa a la que podríamos intentar unirnos.
¿Qué cambia cuando participa como fundador de una compañía respecto de cuando lo hace como inversor? Pienso, por ejemplo, en Palantir, a la que hoy muchos consideran una aplicación “killer”, utilizada para luchar contra el terrorismo. En ese caso, usted fue uno de los fundadores. En otros, en cambio, invirtió para conseguir solo un papel secundario. ¿Cuándo decide involucrarse por completo?
Actualmente trabajo mayoritariamente como inversor. En Palantir soy el presidente del directorio, por lo que tengo nivel de decisión, pero no me ocupo del día a día ni estoy a cargo de una gerencia operativa. En la mayoría de los casos, lo ideal es involucrarse por completo en el proyecto o no participar. Nadie puede hacer una buena contribución con una dedicación part-time. Como inversor, en cambio, siempre es necesaria cierta humildad, en el sentido de que una vez que firmó el cheque solo se tiene un control muy limitado respecto de lo que puede hacer. Por lo tanto, hay que pensar mucho antes de entregar un cheque.
Retomemos por un momento el tema del libro. Usted dictaba clases en la Facultad de Derecho de Stanford y allí había un alumno, Blake Masters, que tomaba notas, y esas notas se convirtieron de repente en un fenómeno viral. ¿En qué momento decidió que quería plasmarlas en un libro y por qué?
En realidad era una clase de grado en el departamento de Ciencias de la Computación. Blake Masters, que en ese momento estudiaba en la facultad de Derecho, participó de la clase. Tomó nota de lo que yo decía y, de un día para otro, se produjo el fenómeno viral. Entre 300.000 y 400.000 personas leyeron las notas en Internet. Fue entonces cuando advertimos que había mucho interés en temas relacionados con el entrepreneurship, y pensamos que no teníamos que limitarnos a difundirlos solo en Stanford. Decidimos depurar esos pensamientos en un formato más atractivo, y la mejor forma que encontramos fue escribir un libro. Y eso es lo que hicimos.
Cuando usted piensa en la mejor manera de lograr que la gente adopte sus ideas más radicales, ¿hay algún punto en el que no quiere que demasiada gente las siga? Por ejemplo, al considerar la idea de crear un monopolio, no todos deberían hacerlo.
No creo que haya un enfoque que les sirva a todos, un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad. No creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa. Pienso en términos de lo que hacemos con nuestras vidas, con nuestras carreras… y no hay una única respuesta correcta.
Usted tomó uno de esos caminos. Asistió a la facultad de Derecho, trabajó en el mundo financiero, y después se las ingenió para salir de allí. ¿Por qué decidió dar ese salto?
Pienso en mí como alguien que tuvo la crisis de la mediana edad a los 20 años. Estudié en la facultad de Derecho de Stanford. Trabajé en un estudio jurídico y en un banco de Wall Street. Fue una dinámica muy extraña. Todos los que estaban afuera de ese mundo querían entrar. Pero los que estábamos adentro queríamos salir. Tuve que volver a pensar qué quería hacer realmente, qué era lo que me apasionaba. Entonces me mudé a California, y durante el boom tecnológico de finales de los años ’90 terminé creando PayPal. Ahora pienso que si tuviera que darle un consejo a mi yo más joven, le diría que vaya a Stanford y a la facultad de Derecho, pero también que se formule muchas preguntas sobre por qué lo hace. ¿Por estatus y prestigio, o porque está verdaderamente interesado en hacerlo?
UNA CONFESIÓN
Cuando se le pregunta si, como inversor, hay alguna decisión de la que se arrepiente, Thiel no duda: “El error más grande que cometí en la última década fue no participar en la ronda B de Facebook. Había invertido en la A, de 2004. En aquel entonces, la valuación era mucho más alta: la acción tenía un precio casi 12 veces mayor que ocho meses después, cuando fue el momento de la ronda B. Lo pensé con detenimiento. Pero, en los papeles, mi apuesta ya era grande. Sin embargo, habría sido una buena inversión”.
“El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia a esas personas, no está aprendiendo de ellas”.
“No creo que haya un enfoque que les sirva a todos; un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad. No creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa.”
“Un emprendedor siempre quiere que su compañía sea un monopolio: ofrecer algo al mundo que nadie más ofrece y, por consiguiente, obtener márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada diría que el concepto de monopolio es bueno, y que todos los emprendedores deberían intentar construir”
“Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar las cosas con mayor detenimiento”.
