Hace unos meses, cuando estalló la debacle financiera, se bocetó el plan de rescate de Henry Paulson y los candidatos a presidentes de los Estados Unidos aún hacían campaña, un prominente político de ese país propuso convocar a las personas “más inteligentes” del mundo de los negocios a la función pública. Y barajó tres nombres: Jack Welch, John Chambers y Meg Whitman. Es curioso que, mientras los dos últimos son CEOs en ejercicio (en Cisco e eBay, respectivamente), hace casi una década que Jack Welch dejó atrás el timón de GE. Pero su posición de referente es más sólida que antes. ¿Por qué? En pocas palabras, porque combina gran experiencia, lucidez extrema y una filosa capacidad de comunicación. Por sus recomendaciones es uno de los hombres más buscados en tiempos de incertidumbre y, en consecuencia, uno de los disertantes más codiciados en foros de management.
Debido a el estudio de Las Mejores Empresas para Trabajar se le entrevistó. Lo que sigue es una síntesis de los principales puntos de su filosofía de gestión, aplicables al contexto actual.
– Atravesamos lo que muchos consideran la peor crisis económica desde la Gran Depresión. La caída en la actividad afecta a casi todas las industrias y países. ¿Cómo se enfrenta esta situación en las empresas?
– Los líderes tienen que actuar, no hay tiempo para reflexionar. Deben evitar quedar sobreexpuestos y deben cuidar a su mejor gente. La mayoría de las empresas enfrentará el siguiente problema: las personas talentosas no cumplirán con los planes operativos. No alcanzarán las metas fijadas. Y, como sus compensaciones están ligadas a los presupuestos, podrán sufrir un recorte en sus salarios. Otras compañías los buscarán y querrán contratarlos. Los líderes no deben dejar que esto ocurra. Las mejores empresas crean fondos de reserva para evitar que sus empleados estrella reciban menores ingresos. Son tiempos difíciles y ningún jefe querrá que su gente esté desmotivada. Por el contrario, es fundamental mantener en alto la moral de la tropa. Ahora es cuando más se necesita un excelente sistema de evaluación que distinga a los mejores.
– ¿En qué medida el liderazgo, o la falta de liderazgo, tuvieron incidencia en la crisis financiera?
– Los líderes no sabían lo que estaba pasando. Contaban con ingenieros muy inteligentes que desarrollaban nuevos derivados e instrumentos financieros. El dinero era barato y todos buscaban algún beneficio: los fondos de pensión, los inversores pequeños y grandes. Se movían millones de dólares sin los indicadores de riesgo apropiados. Muchas piezas se combinaron y terminaron en la crisis financiera.
– Con la situación actual, muchos directores de empresas, paralizados por la crisis, aplazan la toma de decisiones
– Creo que las personas deben mirar dentro de sí mismas. Son tiempos para entrar en contacto con nuestras almas, desarrollar una estrategia y comunicar incansablemente a los empleados un panorama de cómo será cuando termine la crisis, porque la crisis sí terminará.
El equipo debe percibir que el líder sabe lo que hace. Deben ver cómo benefician las acciones a la compañía y a ellos mismos. Es como ir en un avión y saber que, después del clima frío y la turbulencia, el destino es un lugar cálido y tranquilo. Hoy los empleados están paralizados con miedo e incertidumbre, así que necesitan tener una imagen de cómo será todo al pasar la crisis.
– Usted es famoso por su talento para seleccionar y formar grandes líderes. ¿Tiene un método?
– Aplico un criterio simple: elijo personas con mucha energía, capaces de incentivar o “energizar” a las demás, que sean hábiles en la ejecución y, sobre todo, apasionadas por lo que hacen. Además, los grandes líderes reúnen otras tres condiciones. La primera es autenticidad: no fingir en ninguna circunstancia, mostrarse tal como son. La segunda es poder vislumbrar lo que está a la vuelta de la esquina; lo que traerá el mañana, lo que sucederá en los próximos cinco años. Y la tercera es resiliencia; es decir, la capacidad emocional para sobreponerse a tragedias o acontecimientos desestabilizadores. Todos nos caemos de vez en cuando, pero los líderes tienen que ser capaces de volver a ponerse de pie.
– ¿Cuáles son las actividades clave de la gestión de personas?
– Son seis. Primera, darle al departamento de recursos humanos (o a la persona que ejerce esa función en el caso de empresas pequeñas) un lugar de primacía y poder. En muchas empresas, el director de RR.HH. no participa de las decisiones trascendentes, lo cual es un error porque debería ser considerado tan importante como el director de Finanzas. Segunda, usar un sistema de evaluación riguroso y no burocrático, con criterios estrechamente relacionados con el desempeño y que incluya, explícitamente, el plan de carrera y desarrollo profesional del individuo. Tercera, crear mecanismos efectivos —léase: dinero, reconocimiento y capacitación— para motivar y retener a los empleados. El reconocimiento público es importante, pero no suficiente: hasta los premios Nobel y Pulitzer tienen una recompensa en efectivo. No hay nada más frustrante que trabajar duro, satisfacer o superar las expectativas, y descubrir que a la empresa no le importa. Cuarta, actuar con decisión, evitando las dilaciones y la indiferencia, al tratar con los empleados. Quinta, luchar contra la tendencia de invertir poco tiempo en la gestión del 70 por ciento del medio; tratarlo como el corazón y el alma de la organización. Los gerentes suelen pasar la mayor parte del tiempo en manejar situaciones difíciles y dan por sentado que los empleados con desempeño promedio son estables y poco problemáticos; pero habría que invertir al menos el 50 por ciento del tiempo en la gestión de este grupo, puesto que en él se encuentran, a menudo, los futuros talentos de la compañía. Por último, diseñar un organigrama lo más plano posible, en el que figuren claramente las relaciones de subordinación y las responsabilidades.
Por otra parte, la labor de Recursos Humanos es más importante que nunca. Es más relevante en la desaceleración que en el crecimiento. Los gerentes de RH deben tener siempre un letrero que les recuerde “Trátalos con la misma energía y entusiasmo qué el día en que los reclutaste.”
En tiempos difíciles, las compañías se definen. El trato a los empleados debe ser justo. Las personas deben ser bien tratadas. Esto es un gran tema, si no se hace así, la compañía será juzgada como una organización sin alma. Los directores deben mirar a la gente cara a cara y a los ojos y proveer condiciones que amortigüen las dificultades de la crisis.
Jack Welch. Norteamericano. Ingresó a General Electric en 1960, con solo 25 años y se retiro siendo su presidente. Es considerado un "héroe" empresarial porque logró transformar a GE en la empresa más valiosa del mundo. Ocupa el puesto 8 en el ranking Thinkers 50, lista que releva a los pensadores de management más influyentes e innovadores.
Fuente: Intermanager.com.mx
