Google se convirtió en una de las compañías más importantes del mundo prácticamente de la noche a la mañana al crear la mejor versión de algo que miles de millones de personas necesitaban, o pronto lo necesitarían: una herramienta para buscar en Internet.
Pero su crecimiento sin precedentes, un libro de 2011 titulado «La compañía de más rápido crecimiento en la historia del mundo», dejó a Google con una gran necesidad.
En 2003, un año antes de que se hiciera público, la startup tenía solo 800 empleados. Para el momento de la OPI, ese número sería de 2.200. En 2008, cuando Google cumplió 10 años, tenía 20,000. Ahora, mientras Google celebra el vigésimo aniversario de su fundación, más de 70,000 personas trabajan bajo el paraguas de Alphabet, la empresa matriz creada en una reorganización corporativa de 2015.
Todas esas personas necesitaban líderes. Y no cualquier líder, sino personas que podrían hacerlo en un entorno de cambio incesante y escala planetaria. Se ha prestado mucha atención a las prácticas de contratación idiosincrásicas de Google (y ahora ampliamente copiadas). Pero fue el éxito de la compañía el haber convertido de manera confiable a las personas con gran talento que encontró en gerentes de élite lo que le permitió mantener y extender su dominio durante dos décadas, un eón en el tiempo de Internet.
Hoy en Silicon Valley, los resultados de ese esfuerzo están en todas partes. Los veteranos de Google han pasado a dirigir algunas de las compañías de Internet más grandes que ya están en funcionamiento (Marissa Mayer en Yahoo, Tim Armstrong en AOL / Oath) y lanzan algunas de las más grandes nuevas (Ben Silbermann de Pinterest, Evan Williams de Twitter, Kevin Systrom de Instagram). Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, Dennis Woodside, director de operaciones de Dropbox, Justin Rosenstein, presidente de Asana, y Stacy Brown-Philpot, CEO de Taskrabbit, se encuentran entre los muchos otros «Xooglers» notables.
«Las personas que pasaron por esto, no es de extrañar que estén en el lugar en el que se encuentran porque tienen una experiencia tan amplia», dice Jared Smith, cofundador de Qualtrics, que crea un software de encuesta para clientes. Es una de las personas de las que habla, desde que fue Googler desde 2004 hasta 2010. «El ADN que resultó fue muy especial».
Para comprender qué hizo que Google fuera un entrenamiento tan fértil para los líderes, particularmente en sus primeros años, hablé con Smith y otros cuatro miembros de la diáspora de Google sobre lo que aprendieron con Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt, y cómo la compañía es única. La cultura y las prácticas ayudaron a hacerlos quienes son.
Piensa en grande. No, más grande. No, realmente muy grande.
«Underpromise and overdiver» es un buen consejo en la mayoría de los entornos corporativos, pero es lo contrario de lo que se enseñó a los líderes en Google. Allí, el exceso de entrega significaba que no estaba configurando sus objetivos lo suficientemente alto. El mandato de arriba a abajo era ser muy ambicioso y crear cierto margen para el fracaso, dice Wayne Crosby, cofundador de Humu, una nueva empresa de recursos humanos.
Esa filosofía se integró en la forma en que los administradores manejaban los OKR (objetivos y resultados clave), un método de establecimiento de objetivos y seguimiento de rendimiento que comenzó en Intel, pero ahora está aún más asociado con Google. «Si solo vas a lograr el 70 por ciento de tu objetivo, si estás apuntando alto, seguirá siendo un éxito asombroso», dice Crosby. «Es importante, en la jerga de Google, tener esas imágenes de la luna».
«Google fue excepcional en tener una visión muy larga y extrapolar cosas que creíamos verdaderas en el futuro, y luego actuar sobre esas creencias», dice Woodside. Recuerda una reunión con Page poco después de que se unió a la compañía en 2003 como director de operaciones comerciales. Al descifrar la estrategia de mercados emergentes de Google, Woodside presentó una lista de 20 países en los que creía que Google necesitaba una presencia. «Recuerdo que Larry dijo: ‘¿Se da cuenta de que hay personas que buscan en Google en más de 190 países?» El número de países en su plan.
«No se trataba de hacerlo un 10 por ciento mejor», dice Brown-Philpot, quien llegó a Google casi al mismo tiempo que Woodside y se quedó casi nueve años. «Se trataba de apuntar a la ganancia de 10X, lo que parecía imposible». El llamado «pensamiento 10X» se refiere a ignorar las ganancias incrementales para enfocarse en las mejoras de orden de magnitud. Es otro principio de Google.
Para alentar ese tipo de ambición, los empleados de Google recibieron todo el dinero y la mano de obra que pudieran necesitar. «Si terminaste en uno de estos equipos que tiene un valor estratégico, esencialmente tenías recursos ilimitados», dice Crosby. Schmidt, dice Smith, siempre instó a sus gerentes a correr hacia los desafíos más difíciles en lugar de tratar de encontrar formas de evitarlos. El mensaje: «Todo lo que haga, descubra cómo enfrentar los grandes y temibles aspectos de la informática, porque esa es la ventaja competitiva de Google», dice.
Para liderar, debes inspirar
Durante la mayor parte de su primera década, aun cuando creció a miles y luego a decenas de miles de empleados, Google tenía una estructura corporativa inusual y plana organizada por función de trabajo en lugar de unidad de negocios. (Después de que Page regresara como CEO en 2011, introdujo algunos elementos más convencionales, aunque Google aún conserva un alto grado de funcionalidad cruzada). En la práctica, esto significaba que se debía hacer algo significativo.
Eso puso una prima en la capacidad de comunicarse efectivamente. «¿Cómo se hace algo cuando dependes de otras personas que no trabajan para ti? Tienes que razonar con ellos», dice Smith. «Todo fue una discusión intelectual». «Los líderes que tuvieron éxito fueron los líderes que fueron inspiradores», dice Margo Georgiadis, quien fue presidente de Google para las Américas y ahora es CEO de Ancestry. La idea de que es el trabajo del gerente inspirar en lugar de la responsabilidad del subalterno de seguir las órdenes le enseña humildad, dice. «No es una cultura de estrellas. Es una cultura de líderes altamente colaborativos, aspiracionales, altamente interconectados y en red».
De hecho, cualquiera que se viera a sí mismo como una estrella en Google sufrió un golpe grosero porque el nivel de talento era muy alto. «Una de las primeras cosas que aprendimos como gerentes fue cómo tratar con los empleados que estaban llorando en sus revisiones porque sentían que estaban fallando o que eran promedio y nunca lo habían experimentado antes», dice Smith.
Usa tus palabras
Hay una razón por la que Google habla como «moonshot» y «10Xer» A pesar de que es la cultura suprema de los ingenieros, Page y Schmidt aprecian el poder del lenguaje para inspirar a las personas en una gran organización para lograr grandes cosas. «Larry, en particular, fue realmente bueno en convertir ideas realmente grandes en frases simples y motivacionales», dice Woodside.
Los objetivos también se identificaron de manera autoconsciente que estaban al borde de la viabilidad técnica, pero fáciles de entender incluso para un lego: objetivos como mapear el mundo entero a una resolución de un metro. «Siempre pienso en la frase de Larry: ‘Haz que lo imposible sea posible'», dice Georgiadis. Otra que toma prestada es la «prueba del cepillo de dientes» que se utiliza en la página para evaluar la posible recompensa de nuevos negocios. «Mil millones de personas tienen que querer hacer esto todos los días para que sea una gran idea».
Brown-Philpot dice que fue Schmidt quien realmente la educó en «la importancia de contar historias como líder de la compañía. Eric habla de cómo los grandes líderes son grandes narradores porque la narrativa es cómo aprendemos». En TaskRabbit, ella se asegura de comenzar cada reunión semanal con una historia. «El poder de una historia es inspirar a sus equipos y ayudarlos a sentirse conectados con la misión y visión de la compañía», dice ella.
