Una de cada cuatro empresas tiene los días contados. En una década, el 25% de las compañías que existen ahora habrán desaparecido, bien porque se habrán fusionado con otras o bien porque habrán quebrado. Chris Zook, socio de la consultora Bain&Company’s de la oficina de Ámsterdam y director de Estrategia global de la firma, ha compartido con Universia-Knowledge@Wharton las claves para que cualquier empresa pueda sobrevivir al reto que supone una mayor actividad en los mercados internacionales. Zook ha recogido estas ideas en su libro Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth.
¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan las empresas en su búsqueda de crecimiento?
Muchas empresas fijan metas de crecimiento agresivas, pero pocas —sólo una de cada diez en todo el mundo— alcanzan algo más que un nivel modesto de crecimiento sostenido y lucrativo, es decir, por encima de un 5,5% de ingreso real y de crecimiento de los beneficios.
La investigación de crecimiento de Bain mostró que las estrategias de éxito siguen de forma natural un ciclo que se preocupa de entrada de los fundamentos de su ventaja competitiva, es decir, su negocio principal, extendiéndose a continuación a nuevos mercados o negocios “paralelos” al principal y llegando, finalmente, a la etapa más difícil, en que redefine su negocio. En mi reciente libro sobre crecimiento, Unstoppable: finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth, analizo el problema principal al que nos enfrentamos actualmente, es decir, al hecho de que las industrias son cada vez más activas, lo que origina un ritmo cada vez más rápido. Esto significa que las actividades más lucrativas de una determinada industria están transformándose más rápidamente, y que la diferenciación competitiva está haciéndose más difícil de mantener. Como el ciclo está en fase de aceleración, es cada vez mayor el riesgo de que se juzgue erróneamente la fase en que la empresa se encuentra en el ciclo.
¿Cómo llegaron las empresas a ese punto?
Las empresas se encuentran en etapas diferentes de su ciclo de vida, y no todas están atravesando una crisis en su negocio principal que exija una redefinición. Una de las decisiones más difíciles a la que una empresa tiene que enfrentarse consiste en saber si debe seguir sacando el máximo potencial de su negocio principal o, en vez de eso, si debe comenzar la búsqueda de fuentes ocultas de nuevo potencial. Saber cuáles son las coordenadas de su empresa en el ciclo de focalización-expansión-redefinición (F-E-R) es el primer paso cuando se trata de tomar decisiones correctas y oportunas que mejoren las oportunidades de sostener o de renovar el crecimiento rentable.
Cada etapa de la F-E-R requiere un conjunto diferente de principios estratégicos que las empresas deben seguir. El crecimiento rentable comienza con la definición rigurosa del negocio principal de la compañía —sabiendo de qué manera difiere del de la competencia. En la fase de Focalización, son tres los factores de éxito que deben observarse: definición del negocio principal de la empresa, reducción constante de costes y empeño en disuadir a la competencia de invertir en su negocio principal. La ejecución de esas tres cosas del modo correcto tiene como resultado lo que Bain llama potencial “máximo”.
A medida que las empresas alcanzan el potencial máximo de su negocio actual, surgen tres nuevos imperativos en la fase de Expansión: primero, desarrollar una fórmula recurrente que le permita replicar su diferenciación competitiva en los negocios o mercados ajenos a ellos; segundo, invertir en la aplicación de la fórmula a nuevas localidades, nuevos segmentos de clientes o nuevos canales; y, tercero, evitar la expansión excesiva al reconocer que las oportunidades de éxito disminuyen cuando el deseo de expandirse lleva a la empresa demasiado lejos de su negocio principal.
Finalmente, en la medida en que el ritmo de la turbulencia y del cambio continúe ganando velocidad, las empresas descubrirán que sus estrategias de crecimiento están alcanzando un límite natural extremadamente precoz en su desarrollo. Como las empresas se expanden globalmente, se hacen más sólidas, pero también más complicadas. Hay una acumulación de segmentos de clientes, plataformas de negocios y capacidades cuyo valor no se percibe de inmediato.
¿Cuáles serían las soluciones para cada uno de esos problemas?
Las redefiniciones de éxito se basan en “activos ocultos” — activos de clientes, plataformas de crecimiento o capacidades insuficientemente utilizadas que, de pronto, ganan un papel destacado en la forma en que usted analiza el desempeño de su negocio.
fuente: Universia-Knowledge@Wharton
