Las ideas de Chan Kim, Renée Mauborgne y C.K. Prahalad inspiran a empresas en el Río de la Plata.
Entrevista con Patricio Guitart, por Pablo Babini editor de Gestión.
En las oficinas de la consultora Symnetics y Tantum Group, en el Barrio River de Buenos Aires, Patricio Guitart, un especialista en ejecución de la estrategia, nos está hablando de la “economía de las expectativas”, a la que vincula con el surgimiento de un grupo de consumidores muy informado y con la potenciación del “boca en boca” a través de Internet. Las empresas
sienten, agrega, que los clientes se han vuelto más difíciles.
¿Menos pasivos?
Menos pasivos, claro. En las carreras de administración de empresas aprendimos a trabajar con el concepto de cadena de valor: compramos materia prima, fabricamos el producto y hacemos la distribución. El cliente aparecía como pasivo, fuera de la cadena de valor; sólo compraba o no el producto. Pero ahora el cliente está cuestionando esa cadena, a la que no necesariamente le reconoce valor. Este tipo de consumidores no sólo busca estándares de calidad, sino “lo mejor de lo mejor”. Si no lo obtienen, no compran y siguen con su vida, pero a veces tienen que comprar porque no les queda otra opción. Y como no reciben lo mejor de lo mejor, se frustran. Malaysa Airlines y Procter & Gamble son algunas de las empresas que están tratando de mejorar cada detalle de la experiencia de estos consumidores.
¿Qué otras tendencias se observan en el mercado?
Otra tendencia que vemos es a la indiferenciación. Por ejemplo, en telefonía celular hay una oferta exactamente igual de los operadores, que confunde al consumidor. Y si voy al negocio del cemento, la estrategia de todas las empresas se basa en los mismos lineamientos: eficiencia, innovación gradual a largo plazo y un producto premium como es el cemento en la Argentina. Las constructoras que compran ese cemento no ven una diferenciación. Y cuando el cliente se frustra, los fabricantes, para diferenciarse, empiezan a competir por precio. Otro ejemplo es la estrategia de las tarjetas de crédito. Hay una tendencia mundial al descuento. En la Argentina, el Santander Río es el líder en descuentos a través de las tarjetas. Las tarjetas de los otros bancos están viendo cómo hacer para tener una estrategia diferenciadora, que no se base en el descuento. Es un camino sin salida, porque nosotros, como consumidores, ya estamos acostumbrados al descuento. Cuando digo que hay un consumidor mucho más activo, debo aclarar que en Estados Unidos y Europa es totalmente activo, pero en
Latinoamérica hay franjas. En Brasil es muy activo y le gusta involucrarse. En la Argentina, ese consumidor activo está
concentrado en ciudades como Buenos Aires, Rosario y Córdoba. En Uruguay, en cambio, es menos activo.
¿Todavía está circunscripta, pero es una tendencia creciente?
Vemos que es creciente y que en algún momento va a llegar totalmente. Otra tendencia que surge es la eliminación de las barreras entre los sectores, que se origina en la convergencia entre telecomunicaciones, sistemas, tecnología, hardware, Internet y broadcasting. Google parece ser tan flexible que “pisa” en todos esos sectores y es como el gran cuco para las otras empresas. Esta tendencia modificará muchos patrones de consumo cuando se pueda hacer cualquier tipo de transacción con el teléfono celular, incluyendo pagar un café. La facturación de esos consumos podría venir a través del resumen de cuenta del celular, lo cual le sacaría el negocio a las tarjetas de crédito.
Lo que conspira contra eso me parece que son las trampas del marketing, cuando te inducen a aceptar un servicio y en el fondo estás aceptando, sin saberlo, pagos mucho más elevados. Uno termina rechazando que esa herramienta sirva para otras cosas, porque no confía.
Eso que decís es muy importante y se vincula con otra tendencia, la transparencia, que todavía no llegó a Latinoamérica. Se está hablando de mucha transparencia en ese tipo de detalles. Pero hay estudios que demuestran que en Latinoamérica todavía tenemos que trabajar mucho con los niveles de transparencia.
Tal vez se deba, en parte, a que hay una proporción mucho menor de compañías que cotizan en Bolsa.
En Latinoamérica hay un grupo muy grande de empresas familiares. De hecho, en algunos países todavía existen grandes feudos, cuatro o cinco familias que prácticamente manejan la economía. Pueden ser países chicos como Honduras o grandes como México, donde hay seis o siete grandes conglomerados familiares, desde Slim hasta Femsa o Grupo Bimbo. Algunos cotizan en Bolsa y otros no, pero de esa gestión familiar que tiene un fundamento un poco más paternalista hacia las personas que trabajan en la organización, surge un historial de menor comunicación, comparado con las empresas que cotizan en Bolsa. En paralelo, debido al crecimiento de los mercados emergentes y en especial del BRIC (Brasil, Rusia, India, China), se ha dado la tendencia de que muchas empresas están encontrando un modelo de negocios en la base de la pirámide, con segmentos de clientes de bajísimo poder adquisitivo, a los que se les tiene que dar una conjunción de productos y servicios muy accesibles pero con muchísimo volumen. Nokia en India, por ejemplo, desarrolló ese modelo de negocios.
Hindustan Lever, de Unilever, en India, también
Exactamente. En India hay muchos casos. Otro es el ICICI Bank. Y en México está CEMEX, con la iniciativa “Patrimonio Hoy”. En el contexto de estas tendencias, que no son tan nuevas, cuando se habla de plan de negocios, de objetivos de largo plazo y de estrategia, las empresas empezaron a sentir que necesitaban otras herramientas para analizar lo que está pasando y aprovechar las oportunidades de negocios emergentes. Y allí se vio que algunas herramientas tradicionales de desarrollo de la estrategia, como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter o el análisis FODA, ya no eran tan efectivas, porque ahora todo está como más revuelto. Algunos sugirieron hacer más planificación por escenarios, pero esto tiene ventajas y desventajas. Entonces se empezaron a utilizar estas herramientas de innovación en la estrategia, como la estrategia del océano azul, que propone pensar de una manera distinta, sobre todo porque permite mirar los sectores complementarios, los sustitutos, y tratar de generar un nuevo espacio de mercado o aprovechar las nuevas tendencias.
¿Cómo se usan estas herramientas?
Por un lado está la estrategia del océano azul que desarrollaron Chan Kim y Renée Mauborgne en el INSEAD, según la cual hay dos opciones de posicionamiento estratégico. Una es competir en un mercado de tamaño ya definido, con una estrategia específica para sacarle market share al competidor. Si elijo esta opción estoy compitiendo en un océano rojo, porque trato de obtener participación de una manera sangrienta: caen los precios y la rentabilidad, y uno está como desangrándose. Es una metáfora muy poderosa para romper el paradigma de ganar competitividad quitándole market share a otro. La estrategia del océano azul, en cambio, propone no pensar en el océano rojo ni en la competencia, sino en cómo mejorar la experiencia de los consumidores; pensar “fuera de la caja”, para generar nuevos espacios de mercado y encontrar grupos de clientes desatendidos. Vender un producto o servicio que nadie ofrece es navegar por un océano azul.
¿Cuáles son los caminos en la implementación de la estrategia del océano azul?
Te voy a contar el caso de una empresa líder de pinturas de Uruguay que implementó la estrategia. Lo primero es mirar cuáles son los productos sustitutos en la industria y aprender de ellos. Esta empresa vio, como sustitutos, empapelar, poner cemento alisado y, en los segmentos de muy bajos recursos, pintar con cal. Se analizó que el empapelado y el cemento alisado eran más prácticos pero no quedaban tan lindos, y se vio una oportunidad para hacer más fácil el proceso de pintar. Por otra parte, se buscaron ideas para hacerles más accesible la pintura a los segmentos de menores recursos. El segundo camino que propone la metodología de la estrategia del océano azul es analizar los grupos estratégicos, para ver qué se puede aprender de la forma en que compiten distintas empresas en la misma industria.
¿Benchmarking?
Sí, benchmarking. Esta empresa de pinturas empezó a analizar negocios cercanos o con características comparables, y llegó al wedding planner, esa persona que ayuda a organizar una boda. Se propusieron hacer algo parecido, un paint planner que organizara todo: el viernes a la tarde te vas con tu familia a un hotel, y el lunes a la tarde volvés y la casa está pintada y todo en su lugar. El tercer camino es analizar tu cadena de compradores, desde el mayorista hasta el cliente final, y mejorar la experiencia de cada eslabón. Se identificó que una de las personas más importantes en la cadena era el pintor, y se estableció un esquema de fidelización. El cuarto camino es incorporar un servicio complementario. La empresa incorporó el “chupapolvo”, un aparato que absorbe el polvo mientras el pintor rasquetea la pared. El camino número cinco nos lleva a preguntarnos si nuestro producto o servicio tiene un componente emocional o funcional. La compra de pintura para tu casa es emocional. Entonces se generó un componente funcional, un software que permite, a partir de una foto del ambiente a pintar, hacerlo en forma virtual y comprobar cómo quedan diferentes colores. El último camino es preguntarse qué tendencias podrían afectar a nuestra industria en los
próximos tres a cinco años.
Y luego ¿cómo se sigue?
Si armo un grupo de trabajo por cada camino, transito los caminos y genero ideas, después tengo que procesarlas y consolidarlas en lo que sería la nueva propuesta de valor de la organización: los nuevos lineamientos estratégicos, distintos e innovadores. Un tema muy importante es que tengo que involucrar a gente de afuera de la organización para terminar de generar esas ideas. Es lo que llamamos co-creación, que es el segundo movimiento y la segunda herramienta.
La mayoría de estas organizaciones están co-creando, no solamente con el usuario final sino con el distribuidor. Me tocó estar en sesiones de co-creación, con amas de casa, con pintores, con empresas constructoras, con arquitectos y decoradores y con el distribuidor, siempre focalizadas en generar una innovación en la estrategia y mejorar la experiencia de ese consumidor que en teoría es muy activo. Los principios de la co-creación se basan en la transparencia y en un muy buen diálogo. Uno puede establecer una estrategia de océano azul, pero si no hace participar al cliente externo en el proceso, co-creando con él, hay muchas posibilidades de que fracase.
¿Cómo se selecciona al cliente que va a participar? ¿Es espontáneo?
Las organizaciones que abordan este enfoque han hecho previamente previamente focus groups y tienen una base deinformación de usuarios. La idea es identificar clientes que tengan ganas de participar en algo de la empresa. Se los invita, en grupos de 10 o 15, a sesiones de medio día donde se interiorizan de los principios de la co-creación. Se les muestra lo que está haciendo la empresa; ellos dan ideas y se meten en el proceso. Es abrir el proceso de innovación y decirles “participen”. Estas sesiones se filman, y las personas aceptan por escrito que sus ideas se usen para innovar en la organización.
¿Quién tiene la propiedad intelectual?
Se está eliminando el concepto de propiedad. Por ejemplo: Eli Lilly, como muchas compañías farmacéuticas, tiene una gran área de I+D donde desarrolla nuevos medicamentos, y protege la propiedad intelectual con patentes muy fuertes. Pero además creó un portal en Internet, que hoy es una empresa que se llama InnoCentive, donde agrupa a una comunidad de académicos, científicos y personas que quieren participar en el proceso de desarrollo de nuevos productos, medicamentos y servicios. Lo que sale de allí no es patente de Eli Lilly, es patente de InnoCentive.
Pero es patente del grupo…
Es una comunidad, no una organización, con lo cual las personas que participaron tienen un beneficio. Lo que está ocurriendo, y es una tendencia en grandes multinacionales, es que el concepto de propiedad significa que tengo el conocimiento dentro de mi organización y voy a generar ideas porque cuento con científicos excelentes, luego las voy a patentar y a hacer un negocio con eso. Pero no puedo tener todo el conocimiento dentro de la organización. El conocimiento está afuera. Entonces, cuando uno va a co-crear con el cliente, hay que cambiar muchas reglas. Una de ellas es el concepto de propiedad. Además, todo esto tiene un riesgo, porque estás abriendo procesos y dejando que la gente los toque, cosa que a veces no sabe hacer y puede dar lugar a demandas. En Estados Unidos hay varios organismos que están analizando cómo se debería manejar el trabajo colaborativo.
¿Existen empresas que hayan aplicado estrategias de co-creación en la Argentina?
Por ejemplo, la cementera Loma Negra decidió innovar en la relación con otra empresa del grupo, la ferroviaria Ferrosur. Ambas pertenecen al holding Camaro Correa. El objetivo era generar nuevas oportunidades de mercado basadas en la co-creación. Como resultado, se decidió abrir los procesos de las dos empresas y generar uno solo. Y Ferrosur se vio muy beneficiada, no sólo por el ahorro de costos. Antes, Loma Negra, cuando el precio de Ferrosur no le cerraba, distribuía elcemento por camión. Otro caso es el de Coca-Cola Femsa, que trató de innovar y cocrear todo el proceso de servicios a los grandes supermercados, para ganar efectividad logística. La innovación fue la creación de un nuevo proceso, por el cual el pedido ya no se inicia en Carrefour sino en un espacio de Coca-Cola Femsa en Carrefour. En Uruguay está el caso de Pronto, una empresa de servicios financieros que innovó en la base de la pirámide y obtuvo un premio de Kaplan y Norton por la ejecución de la estrategia. Pronto da créditos al consumo. Como el 80 por ciento de la población activa de Uruguay no tiene tarjeta de crédito ni está bancarizada, esta empresa presta el equivalente a $ 300 o $ 400 argentinos para la compra de una moto o un electrodoméstico, con una tasa de interés alta, porque es un negocio financiero. Co-crearon con sus clientes y surgió una iniciativa que cambió el modelo de negocios. Ahora prestan a través de las despensas de barrio. La persona va a
comprar leche o pan y, en el momento de pagar, puede decirle al cajero que además le dé $ 300.
¿Está en vigencia?
Sí. El dato es impresionante. Les cambió todo el modelo de negocios. Pasaron de 28 sucursales a tener 800 puntos de venta, donde instalaron equipos que, al cargar el DNI de la persona, emiten un estudio que es como un scoring y autoriza que se le otorgue el dinero.
¿Qué beneficio obtiene la despensa?
Tiene una comisión por los productos que vende. Además, obtiene más caja y también un servicio de seguridad. Pero la gente no devuelve el dinero allí, sino en una sucursal de Pronto.
© Gestión
Quién es Patricio Guitart
Patricio Guitart es director ejecutivo de Symnetics y Tantum Group, una consultora enfocada en ejecución de la estrategia, de origen brasileño- argentino, que trabaja en estrecho contacto con Robert Kaplan y David Norton, de Harvard, creadores del Balanced Scorecard, y con Francis Gouillart y Venkat Ramaswamy, de la Universidad de Michigan, autoridades en co-creación con el cliente y en aplicación de la estrategia del océano azul.
Estas destacadas relaciones internacionales no hacen más que acentuar la pasión de Guitart por los aspectos teóricos del management, que despliega en sus charlas con clientes y canaliza también a través de la docencia universitaria.
