La naturaleza de los mercados de alta tecnología está caracterizada por la inestabilidad, por los múltiples resultados posibles ante el mismo evento, por la tendencia a cerrarse una vez que emergió un estándar ganador y por el posible dominio de un producto con un nivel de calidad subóptimo. Si bien las ganancias potenciales son muy altas, también lo son el riesgo y las inversiones necesarias para ingresar en el juego.
En ese contexto, las reglas que fueron utilizadas durante décadas para definir la estrategia de una compañía carecen de sentido. La lógica de mejorar la calidad del producto, aumentar el presupuesto de publicidad, disminuir los precios o cualquier otra acción tendiente a dominar un mercado deja de tener sentido ante la realidad de los mercados digitales.
La emergencia de las redes de valor, ecosistemas compuestos por varias empresas que brindan una propuesta de valor a los usuarios bajo un estándar común, nos permite cambiar radicalmente la forma en que entendemos la estrategia. Pertenecer a la red equivocada o no entender la transfiguración de la red en la que está inmersa la empresa puede llevarla a la ruina, aún cuando tenga la mayor eficiencia de costos o la mejor campaña de comunicación.
Es esencial entonces identificar la red de valor en la que la empresa participa, lo que implica definir con claridad el estándar dominante y los mecanismos de rendimientos crecientes con la escala que desatarán su crecimiento exponencial. También es importante comprender cómo otras redes están íntimamente ligadas (por ejemplo: la red de valor de los videojuegos tiene nodos en común con la red de valor de la telefonía celular y también con la de distribución de música digital). La competencia se produce entre redes y también dentro de cada nodo de la red (lo que hace que la red de valor crezca cada vez más).
La distribución de ganancias dentro de la red dependerá de la posición de cada empresa. Las claves para el éxito a largo plazo están relacionadas con qué tan difícil es reemplazar ese componente (por ejemplo: ¿cuánto cuesta cambiar el sistema operativo de una empresa con 10.000 empleados? ¿Qué ocurre si en lugar de cambiar el sistema operativo intenta cambiar los monitores?) y con la cantidad de proveedores potenciales de ese componente. Cuanto más difícil de reemplazar y menos competidores directos tenga una empresa, mayores posibilidades de éxito tendrá y mayor su tasa de rentabilidad.
Las empresas que logran identificar y potenciar los mecanismos críticos para el crecimiento son las que logran posiciones de predominio en la red. Estos mecanismos son los que hacen que la red crezca en forma sostenida y rápida y cambian de acuerdo con cada industria (los efectos de aprendizaje y los consecuentes altos costos de cambio son críticos en el software corporativo, mientras que el diseño atractivo es crítico para los reproductores de música).
Comprender este radical cambio y actuar en consecuencia es vital para asegurar el futuro de cualquier empresa. A través de este modelo se puede comprender por qué algunas empresas perdieron el liderazgo y han sido desbancadas por otras que no tenían una presencia en esa industria.
Gabriel Foglia: Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo. MBA, Loyola University Chicago. Lic. en Comercialización, Universidad de Palermo.
