Cada vez más empresas reconocen que la buena gestión de proyectos es un activo estratégico. Contar con líderes de proyecto competentes, una metodología a la altura de las mejores prácticas globales y un conocimiento de las métricas propias de la empresa no generan un beneficio potencial e indirecto, sino un impacto directo y cuantificable en los resultados. Para ello, muchas instalan una Project Management Office (PMO) u Oficina de Gestión de Proyectos, tanto a nivel de proyecto como de división o de empresa.
Claro que lo anterior sería positivo si las PMOs estuvieran dando los resultados esperados. Pero, ¿es así?
Es posible que esta disparidad esté relacionada con la variedad de roles y funciones que realizan las PMOs. Gerard M. Hill (The Complete Project Management Office Handbook, 2nd Edition, Auerbach Publications, 2008) identifica 20 funciones agrupadas en 5 categorías:
· Técnica de gestión de proyectos: establecer prácticas y procesos, introducir herramientas, especificar estándares de performance y métricas, y facilitar el acceso a archivos y bibliografía,
· Gestión de la infraestructura: ayudar a definir la estructura del proyecto y el involucramiento necesario de los stakeholders, y asegurar que los equipos e instalaciones estén disponibles para que el proyecto alcance sus objetivos.
· Integración de recursos: colaborar en la asignación de gerentes de proyecto y miembros del equipo, administrar la capacitación y el desarrollo del equipo.
· Apoyo técnico: ayudar en la planificación de nuevos proyectos, planificar y ejecutar auditorías rutinarias y especiales, y proveer apoyo para la recuperación de proyectos en problemas.
· Alineación con el negocio: controlar el portfolio de proyectos, facilitar el involucramiento de ejecutivos para determinar la contribución de los proyectos al negocio y gestionar la relación con clientes y proveedores
Si pensamos en la implementación de ERPs, seguramente el debate sería intenso si planteáramos qué porcentaje de los problemas proviene del ERP propiamente dicho y cuál del proyecto individual en una empresa. Pero es innegable que la segunda de estas causas es extremadamente importante.
La conclusión sería entonces que a las empresas del sector les vendría bien una PMO que capacite líderes de proyectos, desarrolle una metodología acorde a las mejores prácticas, obtenga sus propias métricas, etcétera. Es decir, que desarrolle una PMO que cubra las primera, tercera y cuarta de las categorías mencionadas.
Germán Guido Lavalle
Germán Guido Lavalle es Director de GL&A Consultores
CONSULTORIO EMPRENDEDOR SOBRE GESTIÓN DE SOFTWARE
Sacate todas tus dudas, Daniel Aisemberg te responde: [email protected] Asunto: Aisenberg
Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com).
Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor
especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y
detección de demanda.
Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP.
Consultor
de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell,
Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap,
Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching
Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y
otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones
