Creador del concepto de «organización que aprende», el profesor Peter Senge fue reconocido por el Journal of Business Strategy como uno de los especialistas en estrategia más influyentes de los últimos 100 años y por el rotativo Financial Times como uno de los mayores especialistas del management del mundo.
Usted se ha definido como un hombre «anti-recursos humanos». ¿A qué se refiere exactamente con esa expresión?
«Recursos Humanos» es una terminología desarrollada en los años ochenta para que las organizaciones dieran, de alguna forma, la impresión de tener un mayor compromiso ante sus miembros. Sin embargo, hay muy pocas personas que tengan en cuenta el significado literal del término «recursos humanos».
Según el diccionario, ser un recurso es ser algo que «está en reserva; es decir, a la espera de ser utilizado». Si tiene alguna duda de si se trata de un término apropiado, pruebe a referirse a sí mismo como Pedro, Alfredo o Juana en reserva, a la espera de ser utilizado. Creo que entonces verá porqué me considero un hombre anti «recursos humanos».
Entonces, ¿cuál cree que debería ser el término correcto para referirse a lo que se entiende actualmente por el término «recursos humanos»?
La intención de todo esto es indicar supuestamente un compromiso serio con el desarrollo de las personas como forma de desarrollar una organización y, como contrapartida, crear un entorno organizativo que se mantenga en constante crecimiento a través del crecimiento de su gente.
Hoy en día es una intención estratégica para la mayoría de las empresas y la mayor parte de las organizaciones ajenas al mundo empresarial. Para muchas personas se está convirtiendo cada vez más en la necesidad estratégica. Por eso, si hacemos honor a esa intención, nos centramos en la creación de un verdadero entorno de aprendizaje en el que todas las personas se desarrollen, de manera individual y también colectivamente, en el servicio de materializar el objetivo real de la empresa en la que trabajan.
Durante su próxima intervención en Expomanagement explicará cómo desarrollar una estrategia que compartan todos los miembros de un equipo. ¿Cree que los cambios dirigidos desde arriba son la mejor forma de desarrollar cambios que tendrán que ser aceptados por todos los empleados?
Esta pregunta es muy cultural, porque la forma en que funcionan las jerarquías empresariales en distintas partes del mundo depende en gran medida de las tradiciones dentro de esa cultura. En todas las organizaciones, los actos de los directores situados en lo más alto de las jerarquías son importantes. Normalmente, su importancia simbólica supera con creces a su importancia práctica. Así, por ejemplo, hay poco jefes ejecutivos que diseñen o creen productos nuevos, o que creen una calidad distinta de relaciones con los clientes existentes, o que construyan los productos o presten los servicios de los que depende una organización.
¿Cuál es, entonces, el papel del directivo?
Desde el punto de vista práctico, el papel del director general o del ejecutivo consiste en crear un entorno en el que las innovaciones y la eficacia comercial puedan materializarse. Pero los símbolos tienen una importancia distinta dependiendo del entorno. En las tradiciones fuertemente patriarcales, las palabras de un jefe ejecutivo son muy importantes para indicar «de qué trata una organización». En otras culturas, los actos de un jefe ejecutivo son vitales porque la gente verdaderamente se fija en lo que las personas hacen, no en lo que dicen. En realidad, es más bien el caso de todos los seres humanos de todas las culturas; los estilos particulares de liderazgo tienen que guardar coherencia con las tradiciones de la cultura de un determinado entorno.
¿Cree que los jefes ejecutivos saben realmente utilizar su poder para crear liderazgo?
Las jerarquías son básicamente disfuncionales en todas las organizaciones de todos los países. Resulta extraño encontrar a un jefe ejecutivo que realmente entienda, por un lado, cómo usar eficazmente el poder de su cargo para que haya cada vez más gente que verdaderamente le vea como un líder.
Éste es el cometido básico: distribuir facultades y autoridad de una forma ordenada que se enfrente a los líderes ejecutivos de todas partes. Pero nuevamente, la forma de hacerlo depende, en gran medida, de si hablamos de una cultura asiática o confuciana, latina, estadounidense o procedente del norte de Europa, por citar simplemente algunos ejemplos. No hay reglas generales, pero sí hay un precepto global: distribuir facultades y autoridad eficazmente para que las organizaciones puedan, sin problemas, innovar continuamente y mantenerse en armonía con su entorno.
El concepto de la propia responsabilidad del trabajador juega también un papel muy importante en su teoría. ¿Cree que este compromiso exige unas
nuevas relaciones entre empresa y trabajadores?
El pacto entre directores y empleados determina la cultura de las organizaciones en todas las compañías. En muchas de ellas, los empleados consideran que la función de los ejecutivos es intentar controlarlos y explotar sus esfuerzos en beneficio de los propietarios. En otras empresas, consideran que los directores persiguen un objetivo superior, el objetivo de la empresa aparte del de hacer dinero exclusivamente. En este último tipo de organización, una comunidad verdaderamente humana puede desarrollarse en torno a una sensación compartida de objetivo.
¿Existe el caso en el que los directores se subordinen al interés de todos
los trabajadores?
Este tipo de «liderazgo sirviente» no es frecuente en las empresas, pero cuando existe da lugar, inevitablemente, a una calidad muy distinta de dedicación, compromiso, paciencia, perseverancia y aspiraciones personalmente significativas. En estos entornos se pone a prueba la verdadera responsabilidad de cada uno de nosotros como miembros de la empresa. No hay «caraduras», gente que se limita a hacer bulto, a «hacer su trabajo» dando por hecho que otro empleado se asegurará de que al final todo el trabajo salga adelante y bien. Obviamente, es un ideal, pero es el ideal por el que luchan actualmente todo tipo de organizaciones del mundo.
¿Qué tipo de ambiente laboral cree que puede contribuir al aprendizaje continuo?
Primero es importante distinguir entre aprendizaje y enseñanza. Que un profesor enseñe no significa obligatoriamente que los alumnos aprendan. De hecho, la mayor parte de nuestro aprendizaje no tiene lugar en aulas o sesiones formativas formales, sino en nuestra vida. Las verdaderas lecciones de la vida, y que permanecen con nosotros para el resto de nuestra vida, surgen invariablemente en momentos difíciles o en momentos de grandes desafíos y aspiraciones. Esto no puede sustituirse por sesiones formativas ni aulas oficiales.
En una vida bien vivida, vivir es aprender y aprender es vivir. Esto dice mucho sobre el tipo de ambiente por el que las organizaciones tienen que luchar, por crear si verdaderamente quieren mejorar continuamente sus capacidades, individual y colectivamente, para alcanzar objetivos que realmente signifiquen algo para las personas. La gente tiene que experimentar constantemente, comprobar constantemente sus presunciones, enfrentarse constantemente a las realidades de su situación actual desde el punto de vista de «cómo he contribuido yo a esta realidad», y no de «¿por qué tengo que soportar los problemas que causan otros?».
¿Qué tipo de ambientes son los que fomentan esta experimentación?
Los ambientes en los que el aprendizaje es habitual y forma parte de la cultura fomentan la experimentación constante, la reflexión y la comprobación día a día, hora por hora e incluso minuto a minuto. Esto a su vez se refleja en última instancia en la calidad de las relaciones de la organización.
Para dedicarse a este tipo de aprendizaje continuo, las personas necesitan contar con un alto nivel de confianza mutua y en las intenciones y fiabilidad de los demás. Todos somos seres humanos, y por este motivo, todos cometemos errores. Sin embargo hay que preguntarse, ¿descubrimos nuestros errores o los reconocemos, especialmente como directores?, ¿En qué medida percibo que la gente habla sincera y francamente sobre los verdaderos problemas y asuntos, no sólo en privado, sino también cuando nuestro equipo se reúne?
La mayoría de las personas considera que parte de las reuniones son una pérdida de tiempo. Y esto es porque se dicen pocas verdades. Los entornos comprometidos con el aprendizaje son entornos en los que se dice mucho «la verdad» en situaciones cotidianas del día a día.
Trayectoria
Peter Senge es profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar teorías y prácticas para el desarrollo de las personas y sus instituciones. Ha vendido más de un millón de copias de sus libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden.
Sus obras más recientes son The Fifth Discipline Fiedlbook, The Dance of change: The Challenges of Sustaining Momenetum in Learning Organizations, y el premiado Schools that learn.
Su trabajo ha sido destacado por las principales publicaciones, entre ellas, Business Week, Fortune y Fast Company. Se graduó en Ingeniería en la Standford University, completó un master en Modelos de sistemas Sociales y se doctoró en management en el MIT.
Fuente: ABC de Madrid
