Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas ¡crezcan!? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones. Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.

La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

Las limitaciones

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

la flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

el ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben pregonar con el ejemplo. No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

el miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

la polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

la medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

la fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

* Peter Senge. Profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y fundador y director de la Society for organizational learning (SOL), una entidad que se dedica a investigar e integrar teorías y prácticas para el desarrollo de las personas y sus instituciones. Ha vendido más de un millón de copias de sus libros, incluyendo el best-seller de La Quinta Disciplina en la Práctica y las Organizaciones que Aprenden.
Sus obras más recientes son The Fifth Discipline Fiedlbook, The Dance of change: The Challenges of Sustaining Momenetum in Learning Organizations, y el premiado Schools that learn.
Su trabajo ha sido destacado por las principales publicaciones, entre ellas, Business Week, Fortune y Fast Company. Se graduó en Ingeniería en la Standford University, completó un master en Modelos de sistemas Sociales y se doctoró en management en el MIT.
Fuente : Intermanagers México