Ha afirmado usted que, a medida que aumenta el número de productos y servicios disponibles en la economía mundial, los antiguos “centros de poder” (equipos de gestión, empresas y países líderes) pierden su supremacía. ¿Cómo pueden prosperar los profesionales de los negocios en este entorno?
En el Foro Económico Mundial de Davos ha quedado claro que China es una potencia mundial en desarrollo. Estados Unidos ha sido durante mucho tiempo la superpotencia dominante, pero ya hemos sido testigos del crecimiento de Japón en la década de los ochenta, de Europa en la de los noventa y de China en la actualidad, con su enorme población y su creciente fortaleza, y el país se está desarrollando para plantear un desafío al dominio estadounidense. Las fuerzas históricas naturales, como la globalización, han hecho que surjan muchos más competidores; las empresas ya no pueden dominar un mercado dentro de sus fronteras, porque la competencia internacional puede introducirse en él. Los consumidores tienen más opciones, pero no son sólo los consumidores individuales: los clientes de naturaleza empresarial son una fuerza aún mayor, ya que, literalmente, pueden comprar en cualquier lugar del mundo, normalmente a través de la Red, para obtener productos o servicios de cualquier origen que satisfagan sus expectativas. Por tanto, hay muchas más ideas en competencia y muchos más competidores de todo tipo; y, cuando esto tiene lugar, ningún equipo directivo puede dar por supuesto que lo controla todo, de la misma manera que ningún país debería nunca dar por supuesto que puede controlarlo todo.
En segundo lugar, el tipo de trabajo que se hace en una organización actual es muy diferente del modelo industrial de la producción en serie. Ya sé que esto se ha afirmado en numerosas ocasiones, pero es muy importante. Cada vez en mayor medida, se está realizando un tipo de trabajo que los directivos no pueden controlar. En las organizaciones modernas, la mayor parte del valor se añade gracias al trabajo del conocimiento o creativo, no gracias a tareas rutinarias en las que los operarios deben seguir unas normas preestablecidas; por tanto, los directivos dependen de que las personas hagan las cosas adecuadas en circunstancias que los directivos no pueden controlar.
Uno de los ejemplos que más me gusta sobre esta cuestión es el sector de las líneas aéreas. Gordon Bethune, el antiguo consejero delegado de Continental Airlines, dijo una vez que las líneas aéreas eran “el máximo exponente de las plantillas laborales migratorias”. Las líneas aéreas pueden dar formación a su personal, pero, cuando la tripulación de cabina está en la nave y el avión despega, salvo los contados controles tecnológicos que se llevan a cabo desde tierra, la tripulación tiene que operar por su cuenta. No está en manos de la dirección. También he estudiado muchos equipos deportivos; los entrenadores pueden ser extraordinariamente exigentes, dando instrucciones a los jugadores sobre el terreno de juego a través de auriculares; aun así, no pueden mover los brazos y las piernas de las personas que están sobre el campo, ni adoptar las decisiones que tienen que adoptar los jugadores en décimas de segundo.
Por tanto, por estos dos motivos, uno de naturaleza macro, relacionado con la era de la información global, y el otro de naturaleza más micro, que tiene que ver con la naturaleza del trabajo moderno, los directivos no pueden controlarlo todo; por el contrario, deben trabajar mediante la influencia, la persuasión y la impartición de una gran cantidad de formación. Además, hay que tener en cuenta que la cultura de la empresa, es decir, los valores que comparte la organización y que aprenden sus miembros, suele ser frecuentemente lo que guía a las personas, no las reglas o las instrucciones facilitadas por un directivo concreto.
Se ha dicho de usted que es una de las cincuenta mujeres más poderosas del mundo. ¿Se siente cómoda con dicha fama?
¿Por qué no? Es gracioso, divertido. De todas formas, no me levanto todos los días sintiéndome poderosa; de hecho, hay ocasiones en las que lo único que puedo pensar es “¿Cómo es posible que nadie me preste atención?”. La lista que ha mencionado fue publicada por The Times de Londres cuando todavía era editora de la Harvard Business Review, un cargo de gran influencia; también reflejaba el hecho de que yo era miembro del consejo de administración, donde muchos directivos varones me prestaban atención. Era una forma agradable de reconocer el hecho de que las mujeres pueden hacerse valer e influir en un mundo que, al menos cuando yo comenzaba, seguía estando dominado por un grupo homogéneo de hombres. Debido a esto, siento un cierto orgullo por haber sido capaz de adentrarme en ese mundo.
En la actualidad, lo que realmente me interesa es ayudar a que se adentren más mujeres en él y a conseguir que se les preste atención. Quiero que se mencione en la prensa a más mujeres como expertas y que aumente el número de ellas que ocupen los puestos principales. No solamente por el bien de las mujeres, sino también porque eso indicará que las organizaciones operan de forma más justa y que aprovechan el talento de todos, sea cual sea su origen, porque las características físicas de las personas no limitan sus oportunidades para contribuir. A mí me importa por ese motivo. Sin embargo, en mi vida diaria, estoy igual de nerviosa que cualquiera cuando entro en el aula. Dedico mucho tiempo a prepararme y nunca doy el éxito por descontado.
* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: E-deusto
