En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.
En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.
Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.
Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.
Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101 por ciento, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ’90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar. Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás.
Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100,000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.
© 2007 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate Intermanagers 2007
