El liderazgo consiste en crear confianza en tiempos de Covid-19 que son de gran incertidumbre, afirma el director de Delphi Group, Thomas Koulopoulos
A raíz de los ataques del 11 de septiembre, mi compañía, Delphi Group, realizó una amplia encuesta a casi 3,000 profesionales con el objetivo de identificar el impacto de la incertidumbre y las formas en que las empresas podrían mitigar sus efectos negativos en los trabajadores.
Si bien los resultados de la encuesta no están disponibles en línea, ya que se realizó hace más de 20 años, recuerdo que una de las preguntas pedía a los encuestados elegir un factor único que aliviara más los efectos negativos de la incertidumbre.
La abrumadora mayoría eligió un liderazgo confiable sobre una variedad de otras opciones, incluido el acceso a la información, capital, medios / noticias, garantías de seguridad personal del gobierno e incluso la capacidad de prever eventos futuros.
Este resultado es atemporal
La incertidumbre, en cualquier forma, nos afecta enormemente; nos roba el control y la confianza. A la gente le gusta la previsibilidad, y la entretejimos en la fibra misma de nuestra sociedad y sistemas. Toda la razón del derecho contractual es incorporar la certeza en el tejido socioeconómico. Amamos los deportes porque las reglas son definitivas e inmutables.
En ausencia de certeza, luchamos por concentrarnos, sentimos que no tenemos control y perdemos la confianza en las personas y los sistemas que de otra manera no cuestionamos. En su peor caso, la incertidumbre lleva a crear una narrativa de crisis de proporciones existenciales. Seamos realistas, los humanos se sienten atraídos por el drama de escenarios potencialmente apocalípticos.
Hemos estado viendo, y probablemente continuaremos viendo, gran parte de eso en la forma en que los mercados financieros están reaccionando actualmente a la trayectoria incierta de COVID-19 (el coronavirus), pero la incertidumbre también está empezando a afectar a cada uno de ellos. de nosotros como individuos y ciertamente en nuestros negocios.
Puede pensar que su papel como líder tiene poco que ver con cómo eso afecta a las personas que trabajan con usted y para usted. Si ese es el caso, entonces humildemente diré que estás definiendo el liderazgo de manera incorrecta. Su papel como líder no es endulzar ni eludir la verdad. Tampoco es para predecir el futuro.
En cambio, su función es proporcionar un espacio protegido para aquellos a quienes está llevando a sentirse seguros de que serán atendidos y mejor protegidos de las implicaciones de la incertidumbre.
Un escenario incierto
¿Así qué como haces eso? He descubierto que una técnica es extraordinariamente efectiva para ir más allá del dogma y proporcionar a las personas una herramienta para navegar la incertidumbre con confianza. Se llama planificación basada en escenarios (SBP).
La planificación basada en escenarios es una de las herramientas menos utilizadas e, incluso cuando se usa, rara vez se usa correctamente. SBP es un ejercicio en el que identifica una variedad de escenarios de amenaza u oportunidad y luego juega cada uno de ellos. La intención de SBP no es predecir el futuro; ni siquiera es para identificar todos los futuros posibles. En cambio, la parte más valiosa de SBP es que desarrolla un músculo organizacional que inspira confianza para lidiar con la incertidumbre.
Hay miles de formas de llevar a cabo SBP, pero lo más importante a tener en cuenta es que debe definir claramente las dimensiones del desafío. Luego identifique al menos seis formas en que cada dimensión puede manifestarse. En otras palabras, si tiene una cafetería, una dimensión será la pérdida de un inventario adecuado.
Pero eso probablemente se puede dividir en el tipo de inventario (café / té / leche / bebidas alternativas), la geografía del inventario (africano / latinoamericano / doméstico), el almacenamiento del inventario (en la tienda / cervecería / almacén ) Entonces, visualmente, su dimensión (columna) es Inventario y sus categorías (filas) son Tipo, Geografía y Almacenamiento. (Una matriz SBP completa debe tener aproximadamente ocho columnas y seis filas).
Aquí es donde SBP se pone interesante
Una vez que haya construido una matriz completa de las dimensiones del problema y las formas en que cada dimensión se manifiesta, cree escenarios aleatorios que atraviesen la matriz seleccionando una celda al azar de cada columna. Al principio, estas combinaciones aleatorias parecerán absurdas, pero el punto aquí es construir una capacidad para lidiar incluso con los escenarios atípicos más ridículos. He visto este trabajo en prácticamente todas las industrias, desde la seguridad cibernética y los seguros hasta la automotriz y la televisión por cable.
Lo que he observado de primera mano durante décadas de enseñanza de SBP es que las organizaciones que hacen SBP regularmente pueden manejar la incertidumbre mucho mejor. Piensan de manera más creativa, giran más rápido e infunden confianza en su gente.
Lo más importante es que proporcionan una forma de recuperar cierto grado de control y confianza en lo que generalmente es una situación en la que las personas sienten que les han robado ambos.
Thomas Koulopoulos – INC
