Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en señalar el camino en el mundo académico.
Ampliamente citado por su concepto de "La organización que aprende", De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.
En una carrera ejecutiva desarrollada a lo largo de 38 años y de tres continentes, De Geus fue el responsable de los negocios de Shell en África y el sur de Asia. Como cabeza del influyente Grupo de Planificación, supervisó el desarrollo de trabajos pioneros sobre planificación de escenarios, procesos de toma de decisiones y gestión del cambio.
Miembro del Center for Organizational Learning en el MIT y el Nijenrode Learning Centre en los Países Bajos, y como profesor invitado en la London Business School, De Geus ha asesorado a muchos gobiernos e instituciones privadas.
The Living Company, su best-seller, aportó un conocimiento profundo sobre lo que sirve en una empresa para enfrentar los problemas de los negocios de hoy. Todas las actividades corporativas, argumenta, se cimientan en dos hipótesis: la empresa es un organismo vivo; y las decisiones para actuar tomadas por este organismo viviente son el resultado de un proceso de aprendizaje.
The Living Company fue muy bien recibido. ¿Por qué no ha escrito una continuación?
Desde que The Living Company (editado en español bajo el título La Empresa Viviente) fue publicado, he estado trabajando en un tema que aparece en el libro, de forma no muy contundente. Es un tema económico. El negocio de las empresas es la producción de bienes y servicios por los que otra gente está dispuesta a pagar un precio. Las empresas producen esos bienes y servicios combinando tres factores de producción: tierra, capital y trabajo.
Cuando miramos hacia atrás, en la historia puede notarse que a través del tiempo esos factores han tenido diferentes pesos y combinaciones.
Fíjese, por ejemplo, en Europa Occidental. Hay un periodo temprano en el cual la tierra y los recursos naturales son los factores dominantes de producción. A éste lo sigue un periodo en donde el factor productivo dominante es el capital. Por eso mi hipótesis es que ahora, posiblemente, estemos en un periodo en el que el factor dominante de producción se inclina hacia lo que los economistas llaman fuerza laboral, pero que yo prefiero denominar gente y talento humano.
Si esto es así, entonces las consecuencias son inmensas.
Un montón de analistas de negocios usa metáforas de la biología, pero usted fue uno de los primeros en describir las empresas como comunidades vivientes. ¿Fue un intento deliberado de desafiar cómo pensamos sobre la gestión?
Sí. Las palabras son importantes. Tengo mucho interés en cambiar el lenguaje de los negocios, porque el lenguaje crea la realidad. Y el lenguaje en el que creamos la realidad de los negocios todavía se basa en el periodo capitalista.
Aún hablamos, por ejemplo, sobre el capital humano, lo cual es en sí una contradicción. A pesar de esto, podemos argumentar que, en realidad, el trabajo se ha impuesto al capital como el factor más importante de producción. Y lo ha hecho mediante dos mecanismos.
¿Y estos son…?
Uno, el periodo capitalista implicó tal nivel de riqueza material y fue acompañado por niveles tan altos de ahorro (que es la fuente del capital) que en este momento el mundo está inundado de capital financiero -dinero*-. Por lo que, en los negocios, ya no es más un recurso escaso. Este es el primer mecanismo.
El segundo es que en la empresa industrial capitalista reemplazamos, constantemente, mano de obra con capital. Sustituimos gente por máquinas. Pero quizás hemos alcanzado ahora el punto en el que la gente ya no puede ser reemplazada por máquinas.
Hay una creciente escuela de pensamiento que dice que las máquinas no serán capaces de reemplazar a la gente. Las computadoras pueden ayudar a la gente, hacerla más efectiva, pero no reemplazarla.
Por eso el papel de la gente constituye ahora el factor crítico de éxito en la producción de bienes y servicios. Esto es verdad aún en industrias basadas en el capital, como la petrolera y la automotriz. El factor crítico de éxito radica en si eres mejor para sacar más petróleo del suelo o tienes un automóvil que resulta más atractivo para el consumidor. Se trata de talento humano e ingenio.
Durante años, las empresas dijeron que la gente era su activo más importante, aún así, a menudo son rápidas para despedir trabajadores durante las recesiones.
Sí, y todavía lo hacen. Este es uno de los aspectos que más he estudiado durante los últimos cinco años. Uno de los motivos es que todavía usamos las palabras de la era capitalista para hablar de nuevos negocios modernos en los cuales los seres humanos se han convertido en el factor decisivo.
En el momento que usas términos como capital humano, empiezas a pensar en términos de rendimientos, en términos de costos, y entonces regresas al viejo paradigma de gestión exitosa, que es la eficiencia.
Entonces, ¿cómo caracterizaría las nuevas reglas para el éxito en la gestión?
La industria de los medios, en la que trabajas, es una industria basada 100 por ciento en la gente. No se trata de eficiencia. La producción de un buen artículo o de un libro que vende no tiene nada que ver con la eficiencia del capital, se trata de efectividad.
Por eso, la palabra capital conduce a pensar en eficiencia, mientras que la palabra gente, conduce a pensar en términos de creatividad y efectividad. Mientras uses las palabras equivocadas, pensarás de manera equivocada.
¿Necesitamos un nuevo lenguaje de negocios?
Ciertamente necesitamos cambiar algunos de los procesos y de la forma en que pensamos. Un ejemplo obvio es la legislación. Todavía tenemos vigente la legislación del periodo anterior, que da poderes supremos a los accionistas. Las leyes anglosajonas, además, hablan de que la propiedad pertenece a los proveedores del capital.
Los accionistas pueden forzar a la gerencia a conducir la empresa en su interés para maximizar el valor accionario. Por eso, tenemos que cambiar la ley. Luego tenemos que cambiar el sistema contable. La contabilidad no es una ciencia, es un acuerdo sobre cómo comunicamos la información y distribuimos beneficios. Pero la aceptamos como la última palabra.
Muy poca gente cuestiona el hecho de que la última palabra no sea necesariamente la de los accionistas. En una empresa en la que todos los ingresos y la producción de productos y servicios se basan en el talento humano, tenemos un caso muy sólido para decir que la compañía es una comunidad viva que pertenece a sus miembros. Con lo cual podría argumentar que una porción mayor de los beneficios deberían ser distribuidos entre los empleados más que entre los accionistas.
Hay otras consecuencias emanadas de no usar el lenguaje correcto. Pero algunos de estos cambios están ahora en el sistema y son innegables.
¿Puede dar un ejemplo?
Veo signos como el club de los 20 millones en Hollywood. Las películas dependen totalmente de la calidad de la gente las hace -el director, el escritor, los actores-. Y han elevado sus remuneraciones hasta el punto que tienes este club de los 20 millones, cuyos miembros esperan ser opulentamente recompensados.
Observo los clubes de fútbol. Aquí nuevamente, los resultados del club dependen totalmente del talento demostrado en el campo de juego. A pesar de eso, hemos atravesado un periodo donde todavía tenemos gente viviendo en el siglo XIX que han convertido muchos de los mejores clubes en sociedades comerciales con accionistas y tratan de conducirlas de forma que generen un retorno para los accionistas…
Entonces, por un lado tenemos una negación masiva y uso del viejo lenguaje, pero con la realidad avanzando a rastras y creando presiones.
¿Pero la razón de esa negación no es que implica un enorme cambio de poder?
Oh, sí. A la hora de las explicaciones, los intereses comprometidos son enormes; absolutamente enormes. Piensa en Wall Street y en la ciudad de Londres, están apartados de la discusión en el momento en que esta realidad aparece. El capital, desde mi punto de vista, se ha convertido en una materia prima. Todo lo que necesita es un proceso de subasta -es el lugar donde compra su trigo o minerales y va por el capital. El dinero sería un commodity, como el crudo-.
¿Qué significa eso para las grandes compañías?
Mi tema primario en La Empresa Viviente es la naturaleza de las compañías. En el libro digo: Supongamos que somos sistemas vivientes, ¿cambiaría eso la forma como los manejamos? Estoy ahora convencido que estamos muy cerca de tener la evidencia teórica para decir que las compañías son sistemas vivientes tanto como usted o yo, lo mismo que cada célula de nuestro cuerpo.
¿Qué significa esto para los directivos?
Si las empresas son sistemas vivientes, entonces los objetivos cambian. Los sistemas vivos no sólo existen para maximizar el valor de los accionistas. Viven para sostenerse, para beneficiar a todos aquéllos que constituyen la empresa, para multiplicar su potencial como negocio.
* Arie de Geus. Ex directivo de Roayl Dutch/Shell y uno de los gurúes de management más respetados. Autor del best seller The Living Company.
