Hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexión y de las cuales no se pueda aprender.
A menudo me preguntan sobre lo que parece ser un nivel bastante alto de integración vertical dentro de las docenas de empresas del Virgin Group; una situación en la cual muchas compañías están unidas bajo un dueño común. Mi respuesta acostumbrada, medio en broma, es que preferimos verlo como una “desintegración vertical”.
No me malinterpreten: No quiero decir que nuestro grupo se esté desintegrando; ¡todo lo contrario! Continuamos creciendo y entrando en nuevos sectores empresariales a un ritmo saludable.
Aunque para los observadores muchas de estas nuevas empresas pudieran parecer totalmente tangenciales –cuando éramos un sello discográfico privado iniciamos una aerolínea internacional; posteriormente entramos en los servicios de telefonía móvil y los clubes de bienestar–, con el tiempo las sinergias regularmente se vuelven evidentes.
Una mejor manera de describir nuestra filosofía de crecimiento es el proceso ABCD: Always Be Connecting Dots (Siempre estar conectando los puntos).
Es más bien como esos rompecabezas donde los niños conectan puntos numerados secuencialmente, dibujando al final una imagen que no era del todo obvia a primera vista.
Conectar los primeros puntos regularmente es más difícil y luego, como en los negocios, cuando empieza a surgir la imagen grande, terminar el rompecabezas regularmente se vuelve mucho más fácil.
Cuando lanzamos Virgin Atlantic en los años 80, no había ninguna conexión obvia entre nuestra compañía, que era entonces Virgin Records, y la industria de las aerolíneas.
En ese momento el nivel de servicio que ofrecían las aerolíneas del mundo era tan horrible que sentimos que había una oportunidad enorme para una compañía dispuesta a hacer algo de esfuerzo para lograr que las cosas mejoraran.
Simplemente resultó que como ya estábamos en la industria del entretenimiento, naturalmente llevamos lo que sabíamos hacer mejor –cómo entretener a nuestros clientes– a una industria que estaba desesperadamente necesitada de ese elemento.
Equipamos a nuestros aviones para que ofrecieran un grandioso entretenimiento en audio y video; reunimos una tripulación de cabina divertida y feliz que realmente disfrutara atendiendo a sus clientes; diseñamos interiores cómodos y contemporáneos, y luego vendimos la experiencia a una tarifa altamente competitiva.
De pronto, los puntos se conectaron y Virgin Atlantic fue la nueva forma genial de viajar y el tema de conversación de la industria de las aerolíneas.
Cuando nos aventuramos por primera vez en los servicios de telefonía celular, realmente no sabíamos mucho sobre el negocio, pero vimos la oportunidad de trastocar al mercado, particularmente enfocándonos en las necesidades de los jóvenes.
En ese entonces, la mayoría de las grandes operadoras se enfocaban en vender contratos mensuales a adultos. Los padres de los adolescentes y estudiantes universitarios regularmente se resistían a permitir que sus hijos tuvieran teléfonos celulares porque con demasiada frecuencia excedían sus límites de tiempo de conversación y de mensajes de texto, acumulando grandes cargos en las cuentas de sus padres.
A través de Virgin Mobile, regresamos la atención al cliente, en vez de sólo competir en minutos y tarifas. Ofrecimos a los padres la capacidad de establecer un límite de crédito en un teléfono y mantener el tope en ese nivel, lo cual significó que ninguno de nuestros clientes tuvo la experiencia de abrir una factura telefónica al final del mes y descubrir cargos no anticipados de cientos de dólares.
En cuanto a la aerolínea, habíamos visto la oportunidad de aprovechar nuestras fortalezas en servicio al cliente y simplemente conectamos los puntos; así como muchas llamadas telefónicas y mensajes de texto.
La diversificación a menudo es un concepto aterrador para los ejecutivos de otras compañías y regularmente tienen una historia o tres que contar sobre “esta es la razón de que nos apeguemos a nuestro patrón de tejido”.
Si escucha esas historias, regularmente hay un denominador común: aun cuando se tenga el mejor patrón de tejido de la industria, cuando se entra en un nuevo sector que no tiene relación con bolas de estambre, uno no debería avanzar blandiendo sus agujas de tejer y declarar: “Así es como hacemos las cosas aquí”.
Cuando audazmente nos aventuramos en nuevas empresas sobre las cuales no sabemos casi nada, siempre contratamos a personas que conocen bien el sector, y que, como nosotros, también comprenden que está listo para una sacudida.
Las personas correctas serán capaces de conectar los puntos en formas tan innovadoras que surgirá una imagen totalmente diferente.
Así que no existe un gran secreto para lanzar o asociarse con lo que parecen ser empresas no conectadas.
Eso no quiere decir que sea fácil, pero apegándonos a nuestros valores básicos de ofrecer un servicio al cliente magnífico, incorporando a personas estupendas e involucrándonos en una innovación desenfrenada, hemos encontrado que hay muy pocas actividades con las cuales no se pueda hacer una conexión y de las cuales no se pueda aprender.
Y estas experiencias fortalecen al grupo en general, permitiéndonos hacer nuevas conexiones.
Mirando en retrospectiva, siempre me quedo atónito ante lo bien que se alinean los puntos de Virgin unos con otros.
Ahora tenemos clientes leales que vuelan con nosotros, se ejercitan con nosotros, usan nuestros servicios de telefonía celular y banda ancha, viajan en nuestros trenes, beben nuestros vinos y pronto podrán tener cuentas bancarias con nosotros.
Richard Branson
fuente: Portafolio (Colombia)
