El ERP: el gran “cuco” de las PYMES

¿Cuándo es que las empresas crecen y dejan de ser Pymes?
La respuesta es simple: cuando poseen voluntad de crecer y tienen la valentía de tomar las decisiones correctas. Todo pasa por una cuestión de políticas; si la decisión no proviene de arriba – de los estamentos decisorios más altos de la empresa y, en las Pymes, de sus dueños -, este tipo de organizaciones podrán tener sus épocas de bonanzas pero jamás podrán llegar a concretar todo su potencial comercial.

Esta especie de laxitud en mantener el status quo es lo que les impide realizar cambios realmente revolucionarios y emerger como potencias comerciales en su sector. Estos problemas suelen darse en dos áreas: la estructura informal de su administración, y el desorden informativo con suele contar la empresa.

El tema pasa por la voluntad de cambio. Las pequeñas y medianas empresas suelen tener una torre de Babel en cuanto a la calidad y variedad de sus sistemas administrativos, disponiendo soluciones departamentales que son incompatibles entre sí. Y si no, implementando soluciones a medida que, más que proveer respuestas especializadas, sólo le sirven para formalizar la anarquía informativa: si la respuesta no está en el software tal cual como está, basta llamar al departamento de sistemas y generar una modificación, un nuevo reporte, etc.

Es por ello que la alternativa de un software ERP les resulta imprescindible pero temida. Ciertamente la implementación de una solución ERP implica cambios radicales: de que toda la empresa se atenga a la utilización de un sistema central, que lo informal se traduzca en procedimientos formales, que los sectores se disciplinen y provean la información en tiempo y forma y, fundamentalmente, que haya responsables de la información, tanto para generarla como para asimilarla. Esto conlleva a una profesionalización y especialización de la estructura.

Si es beneficioso ¿Por qué no implementar un ERP?
La cuestión pasa porque muchas Pymes entienden que necesitan un ERP, y disponen los medios para adquirirlo e implementarlo, pero no se animan a dar el gran paso. Aquí la premisa es muy simple: lo que no se conoce, no se puede medir. Una empresa no puede descubrir dónde posee cuellos de botella (en aspectos comerciales o administrativos) si no posee información centralizada y en tiempo real. Los datos deben ser fidedignos y trazables; debe rastrearse con facilidad a las fuentes y a los responsables.

La información debe ser comparativa, y deben evaluarse los mecanismos internos que no funcionan con eficiencia. Los resultados deben ser cuantificables en tiempo real, y se debe disponer de la capacitación suficiente para realizar un análisis pormenorizado de los mismos. Si un software ERP le provee numerosos mapas detallados de la situación de su empresa – tanto del rumbo a seguir como de los problemas que cuenta su organización, informando acerca de sus productos más fuertes y rentables, retrasos en la comercialización o producción, tasas de morosidad de su cartera comercial, grado de rotación de stocks, etc. -, debe haber alguien capacitado para entender dichos resultados y con la voluntad política de hacer los ajustes precisos que la empresa necesita. De lo contrario pasan a ser datos muertos: es una lista de síntomas de la empresa en vez de transformarse en una herramienta de diagnóstico.

El cambio genera incertidumbre
El tema de fondo siempre es el temor al cambio. En primer lugar, porque los estamentos decisorios deben especializarse. Esto puede implicar contratar a gerentes profesionales que poseen la experiencia directiva suficiente para comprender la naturaleza del cuadro de diagnóstico y aplicar las reformas necesarias. En segundo lugar, implica un cambio de mentalidad a nivel institucional, con capacitación de los individuos a nivel sectorial, y asignación tanto de roles como de responsabilidades. En tercer lugar está la depuración de los circuitos administrativos: ya nada quedará librado a la improvisación sino que estará regulado y establecido como procedimiento.