Las organizaciones pueden conseguir lo mismo creando grupos de trabajo en que las personas sean responsables de llevar a cabo un trabajo particular, pero donde también tengan mucho espacio para decidir autónomamente la mejor manera de llevar a cabo este trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie de centros a lo largo y ancho de la organización, de modo que la responsabilidad se extiende por un gran número de puntos de decisión. Pero siempre hay algún punto generalizador -un centro en el conjunto de rosquillas- que coordine las actividades y mantenga todo el conjunto unido.
Replantear los trabajos
Por supuesto, el principio de la rosquilla también se puede aplicar al individuo. Si uno va a emplear a individuos que sean inteligentes y que les guste pensar por sí mismos, tiene que asignarles mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irán porque nadie quiere ser un robot o un instrumento, todos necesitan su rosquilla individual.
En el pasado, los trabajos eran todo centro y nada de espacio. Uno tenía una larga y detallada descripción del trabajo que no le dejaba espacio para expresarse, no tenía espacio para actuar. No tenía capacidad de decisión. NO tenía la más mínima oportunidad de dar nueva forma a su rosquilla o a la del grupo del cual formaba parte.
Hoy día pasa el caso contrario, a veces llevamos la delegación de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, que no hay centro en nuestra rosquilla, que todo es espacio, puede ser aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, además que no hay límites para nuestra rosquilla es aún más aterrador, porque quiere decir no hay fin para nuestro trabajo o tarea.
Uno de los retos que enfrentan las organizaciones es dar a la gente espacio para actuar con iniciativa pero siendo capaces, al mismo tiempo, de definir el éxito. La razón por la que algunas personas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me parece que es porque no hay límites entre las rosquillas. Sus gerentes no paran de decirles que deben trabajar con más intensidad, que deben lograr ganar más dinero, o cerrar más tratos, vender más de esto o de aquello. No pueden lanzar una mirada atrás y decir: “Ha sido un gran año”, porque siempre piensan que podría haber sido mejor.
Vidas de cartera
En el siglo XXI veremos cada vez más gente adoptando una solución de “cartera” a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decir con esto, es que la vida consistirá en un conjunto de diversas actividades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera está compuesta por las actividades centrales que proporcionarán las cosas esenciales para vivir, mientras que el resto serán las actividades que consideramos como de realización personal, entre ellas nuestras responsabilidades para con otras personas o la diversión un conjunto de diferentes trabajos para diferentes clientes.
Estar fuera de la organización hará que la vida sea muy complicada en cierta forma. Los que elijan “ir en cartera” o se vean obligados a ello por una organización que haga una reducción de personal tendrán que aprender a enfrentar su recién encontrada independencia.
Tendrán que dividir su vida en diferentes actividades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solape a otra. Tendrán que aprender a vender sus servicios o encontrar un agente que lo haga por ellos, a planear su futuro más que tomarlo como venga, a ponerse al día y aprender nuevas cosas continuamente y, lo más importante, a determinar cuál debe ser su objetivo en la vida, ahora que nadie más tiene esa vida a su cargo.
Lo que quiero decir con todo esto, es que puede ayudarnos a manejar las paradojas de la vida el darnos cuenta de que algunas cosas son siempre invariables, pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas en que podemos movernos.
Y cuando nos adentramos en ese espacio vacío alrededor del centro es cuando somos creativos. Es cuando nos convertimos en ese perturbador tris del caos que es lo que realmente hace mover las cosas. Y ese tris es lo mejor de todo.
Más allá de la certeza
En los días que corren casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran más jóvenes, había el sentimiento de que a su debido tiempo llegaríamos a algún tipo de ley científica sobre las organizaciones. Las compañías tendrían éxito porque podrían predecir el futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseñamos y construimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la planificación, la predecibilidad y el control. Solíamos utilizar palabras como planear, operar, controlar, medir. Pero en mi concepto, todas esas palabras ya no pueden utilizarse en el presente. No son útiles en un mundo que está fluyendo en vez de permanecer quieto en un sitio. Todo lo que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las cosas un poco.
Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puede hacer predicciones en el conjunto -cuando reúne todas las cosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas en que van a actuar los mercados-, pero cuando se acerca a mirar los pequeños átomos que forman el conjunto, todo lo que puede hacer es medir su velocidad y su dirección; no puede indicar con precisión o definir exactamente dónde se encuentran. Así como es posible tener una especie de visión general del camino que el mundo ha tomado y la forma en que van a desarrollarse los negocios, no se puede predecir realmente con certeza en qué van a desarrollarse los negocios, no se puede predecir realmente con certeza en qué posición nos encontraremos en ese futuro a más de dos o tres años vista.
A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendremos que tomar decisiones a diez años vista y estar preparados para revocarlas o abandonarlas si resultan incorrectas. Estamos viviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay. Como digo en mi libro The Empty Raincoat, es más fácil entender la vida que ya hemos vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Sólo podremos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad.
No estamos hablando aquí de la seguridad contractual dentro de una organización, como un contrato de empleo, etc. La nueva forma de seguridad será psicológica y personal. Será la creencia de que si la cosa no funciona, siempre podemos hacer algo más. Uno es su propia seguridad.
Debemos encontrar una seguridad personal también en nuestras relaciones. No estamos hechos para estar solos, necesitamos un sentido de conexión, debemos sentir que el hecho que estemos aquí les importa a otras personas, porque si no importa que estemos o no estemos ahí, empezamos a pensar que nuestra vida no tiene ningún sentido. Si no tenemos ninguna conexión con nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto, ningún propósito.
* Charles Handy. Irlandés. Es el pensador en Administración más influyente del viejo continente. Fundó la London Business School. Escribió varios libros, entre ellos La Edad de la Paradoja, La Edad de la Insensatez y Los Nuevos Alquimistas – Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada.
Fuente: The Newfield Network
