Nueva semana, nueva amenaza, nueva oportunidad. El futuro parece llegar cada vez más rápido y la cantidad de futuros posibles también parece cada vez mayor. Si los gerentes en muchas empresas están muy ocupados intentando descubrir en qué negocios deberían competir en los próximos tres meses, es difícil que encuentren el tiempo para planificar escenarios a 10 o 25 años. Pero deberían hacerlo porque, cuando todo cambia rápidamente, no hay que esperar a corroborar las tendencias: será demasiado tarde, la ventana de oportunidad se habrá cerrado o la amenaza en ciernes habrá provocado una herida fatal.
La planificación por escenarios es un medio intuitivo para identificar y reflexionar sobre la incertidumbre que difiere de los enfoques tradicionales del desarrollo estratégico en dos aspectos:
* La planificación de escenarios no está diseñada para hacer un pronóstico preciso del futuro, sino que apunta a imaginar maneras verosímiles en que el futuro puede desarrollarse y esbozar respuestas apropiadas a cada uno.
* Se basa en narraciones más que en gráficos y tablas. Los escenarios son descritos como historias que ponen las tendencias en contexto y permiten que los gerentes utilicen su intuición e imaginación de formas que no son posibles en ejercicios puramente racionales.
Un ejemplo son los nombres con los que el Colegio de Marin en el noreste de California bautizó a los escenarios que desarrollaron: “Pordioseros en un banquete” (una situación caracterizada por bajos niveles de financiamiento estatal y las demandas del mercado por mejor educación) y “El testamento del tío Harry” (un alto financiamiento estatal y el mercado interno de educación).
Cualquiera sea el objetivo y el alcance del proyecto, el trabajo necesario para la creación de escenarios incluye lo siguiente:
1. Preguntarles a los tomadores de decisión en los niveles más altos de la empresa cuáles son sus opiniones sobre los desarrollos futuros.
Algunas preguntas ejemplificadoras: ¿qué decisiones creen que ayudarán a consolidar o a destruir nuestra empresa en los próximos años? Cuando imagina el mundo dentro de varios años, ¿qué tendencias le interesa conocer? ¿Qué desarrollos potenciales lo entusiasman más?
2. Recolectar y analizar datos sobre tendencias. Si aún no la tiene, construya una red informal de recolección de información y confeccione una lista de las fuerzas externas con más probabilidad de tener impacto significativo.
3. Bosqueje escenarios. Cada escenario es, en esencia, una historia de “lo que sucedería si”, basada en la lista de las fuerzas externas más influyentes y convertida en una narración coherente. Peter Schwartz, cofundador y director del Global Business Network, recomienda limitarse a tres escenarios posibles: la peor pesadilla, un mundo fundamentalmente diferente pero mejor y una continuación superior del presente. No le asigne probabilidades a cada escenario, porque el objetivo del ejercicio es desarrollar futuros plausibles en igual medida.
Kees van der Heijden, otro de los fundadores de Global Business Network, compara la planificación por escenarios con un túnel de viento en el que se ponen a prueba las estrategias. En Scenarios: The Art of Strategic Conversation (John Wiley & Sons, 1996), sostiene que los escenarios suministran “las condiciones de evaluación, representando varios ambientes de negocios en los cuales la estrategia debe desenvolverse”. Por ejemplo, cuando Texaco creó un escenario que incluía automóviles híbridos, con baterías de avanzada y células de combustible, fabricados en masa, generó una narración del escenario, una descripción de las condiciones económicas y tecnológicas que harían posible la producción masiva de este tipo de vehículo.
4. Evaluar las implicaciones de cada escenario. Aun cuando los escenarios versen sobre desarrollos globales, es importante articular las consecuencias inmediatas y locales de la toma de decisiones de la empresa.
5. Describir las señales clave para cada escenario. Identificar las señales que indicarían que un escenario particular está por concretarse, por ejemplo, tendencias regulatorias, cuestiones medioambientales o acciones de los competidores.
6. Reevaluar la visión de la empresa a la luz de los escenarios. Los gerentes emergen del ejercicio de planificación por escenarios con una mayor conciencia de las presunciones, a menudo implícitas, sobre el futuro que pueblan las decisiones estratégicas. El resultado no es una mejor habilidad para predecir el futuro, sino una visión más aguda para aprovechar las oportunidades que, de otra forma, pasarían inadvertidas.
* Joseph L. Badaracco Jr. es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.
© 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate
