Richard Branson: «Hay que mantener felices y entusiasmados a los empleados»

La filosofía de Branson fue siempre la misma: «Haz algo que te gusta y tu entusiasmo se contagiará a los otros, garantizando que tendrás un equipo animado y comprometido». Así mantiene felices a sus empleados.

No puedo pagarles bien, ni proporcionarles un buen ambiente de trabajo. En estos momentos, mi prioridad es ganar más dinero y convertir este negocio en una realidad. Y ellos, por su parte, quieren salarios buenos y trabajar en un ambiente muy bueno. Tenemos prioridades conflictivas, y en consecuencia debo microadministrar a mi personal para lograr buenos resultados. Por favor, aconséjeme qué debo hacer para que mis trabajadores sean felices. Emily Bosco, Kenia

Emily presenta un dilema interesante y desafiante para los emprendedores: durante la etapa precaria de lanzamiento de un negocio, ¿puede uno darse el lujo de ser generoso, alentar un ambiente de alegría e interés, y dar libertad a los empleados? No sólo es realista, sino vital para el éxito a largo plazo de su empresa.

Recuerdo mis primeros días en la revista Student, cuando no tenía mucho dinero para pagar a mis empleados o mejorar nuestras instalaciones. De hecho, trabajamos en un sótano, con muebles limitados a unas cuantas sillas y algunos escritorios y teléfonos. Pero la emoción y promesa del éxito potencial nos unía y garantizaba que todos trabajáramos largas horas en esas condiciones limitadas. Pese a los bajos salarios, nadie se quejaba; todos estaban concentrados en lograr que la revista tuviera éxito.

Lo mismo puede decirse de nuestras primeras compañías Virgin, un negocio de ventas de discos por correo y, más tarde, unas cuantas tiendas de discos. De nuevo tratamos de mantener el ambiente relajado, con oficinas pequeñas, sin complicaciones, y acogedoras. Esta decisión rindió frutos, al atraer a excelentes miembros de nuestro equipo que buscaban las horas flexibles de trabajo y el ritmo vital.

Tratamos de crear un ambiente de espíritu de equipo y apreciación mutua. En Student, siempre teníamos una fiesta o cuando menos, disfrutábamos de unos cuantos tragos cada vez que alguien conquistaba una nueva cuenta de publicidad, y celebrábamos la publicación de cada nuevo número. Tratábamos de asegurarnos de que todos disfrutaran de su trabajo, lo que generaba una gran lealtad.

Mi filosofía no ha cambiado desde entonces. Haz algo que te gusta y tu entusiasmo se contagiará a los otros, garantizando que tendrás un equipo animado y comprometido.

De hecho, durante más de 40 años he sentido que una de mis más importantes tareas es atraer y motivar a gente excelente, que cree genuinamente que su trabajo es más importante que sólo el dinero.

Emily habla de que tiene que microadministrar a su equipo. Para mí, es contraproducente: los empleados no asumirán responsabilidad por sus acciones si sienten que el jefe está mirando sobre sus hombros todo el tiempo. No tomarán la iniciativa de trabajar esa hora adicional, hacer esa llamada extra o apretar un poco más en una negociación.

El crédito por el éxito sustentable y variado de Virgin frecuentemente es atribuido a mí, pero de hecho, corresponde a la gente que fue piloto de esas empresas. Mi decisión de darles autonomía y responsabilidad, y de alentarles a correr riesgos nos ha permitido crecer en muchas direcciones, mientras mantenemos bajos los costos.

Dar a mis empleados espacio para trabajar ha significado a veces salirme del cuartel general del negocio. En los primeros días utilizaba una embarcación anclada como oficina, y más tarde mi casa en Holland Park, para dar a mis gerentes el espacio y la autoridad para tomar sus decisiones.

Y cuando nuestro negocio de música empezó a ser demasiado grande y pesado en términos de administración, lo dividimos en dos para garantizar que todos estuvieran enfocados en la música y no en política interna. Seguimos haciendo eso hasta que tuvimos nueve compañías en West London, cada una en su edificio propio. Esto nos ayudó a descubrir grandes artistas durante los años 70 y 80, como los Sex Pistols y Culture Club.

Cuando las cosas van mal, debes enseñarte a escuchar a tus empleados y alentarlos para que encuentren soluciones. Si estás preocupado por las finanzas del negocio, comparte esto con tu equipo y escucha sus sugerencias para mejorar la situación. Tus empleados nunca deben sentirse como gente alquilada, sino como colegas emprendedores.

Finalmente, suena como si algunos trabajadores no están funcionando bien en el negocio de Emily. Si te encuentras en esa situación, mira larga y cuidadosamente la forma en que estás funcionando tú y, cómo estás tratando a tu gente. Después mira a tu equipo principal (la pudrición empieza arriba), y determina si la dirección está siendo dada con eficacia. Despedir a la gente debe ser tu última palanca.

Los gerentes nunca deben dirigir mediante el miedo. Creo que el entusiasmo, la apertura auténtica y la camaradería con tu gente son mucho mejores. Los empresarios exitosos, usualmente son buenos en el trato con las personas y eso aumenta exponencialmente su capacidad para hacer que suceden las cosas.

Así que recuerde: entusiasmo, trata de hacer que el trabajo divierta.

Practica tus habilidades en tu negocio pequeño; trabaja en ello todos los días. Si lo haces, quizá algún día tengas la oportunidad de seguir practicando ¡en tu gran empresa!.

RICHARD BRANSON / Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active. Favor escribirle sus preguntas a RichardBranson@nytimes.com. Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico – Portafolio