Los errores más comunes en la implementación de un proyecto

Parte de la actividad de un consultor, consiste en asesorar a  la empresa sobre los muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o  al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que éste se  realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando). Pero en la tarea cotidiana vemos factores que atentan contra el éxito, que podrían evitarse fácilmente de ser tenidos en cuenta.Los errores más comunes en la implementación son:

1. Errores en la asignación del personal interno adecuado para el proyecto.

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben  elegir a alguien “que les duela”. Con esto nos referimos a esas  personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a cabo los procesos, con todas sus   particularidades y  posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables. Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el “día a dia” sin ellos  (y por eso decimos “que les  duela” su ausencia en sus puestos habituales), también es verdad que  en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la  operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto  final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decíamos en un artículo anterior, deben participar los «mejores» y no algún asistente, o «los que no tienen otra cosa para hacer». Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus  tareas,  la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la  implementación, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo  cotidiano. Una opción es la de seleccionar algunos  jóvenes  profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte.

2. Errores en el armado del grupo de trabajo.

Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a  trabajar en la implementación en función de sus capacidades,  conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles  dentro del grupo de trabajo, ni el tiempo que le deberán dedicar al  proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego  de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación,  es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto  de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca  tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la  participación del equipo interno puede ser menor a lo que se  necesitaría si se decide personalizar el sistema.

3. Errores en la comunicación

En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho más cuando se sabe que se verá  afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no  está claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con “mandar un memo”. La información debe ser frecuente, ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores, que crean un clima  adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de  información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre  como va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.

4. Errores en la capacitación del personal.

La empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que además, deberá capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelación, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: “encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que enseñar”… Pero si busca el éxito en la implementación, es así.

5. Errores en la definición de los alcances.

¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia  no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del  personal de qué manera se verá afectado (ver punto 2).

6. Exceso de análisis.

La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una   forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados  comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se  pueden realizar ajustes.

7. Errores en la limpieza de los datos  a transferir.

La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. Este es uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita.

8. Error en la planificación del ciclo de vida de la aplicación.

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas:  se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el  desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que  el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de  apoyo, y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema  se  estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar,  para sacarle más provecho.

9. Falta de mantenimiento evolutivo.

Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que  tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento  por parte del producto, esto no es así en todos los casos, y la  empresa debe prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto (este punto habría que completarlo un poco más)

10. Falta de continuidad en el compromiso de la Dirección.

Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al  proveedor. Pero es necesario que continúe involucrándose en el proyecto. Por un lado, para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas. Esto  evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la  dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además   permitiría agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y  cumplir su rol de «agente de cambio.

Como vemos, la mayoría de estos errores podría subsanarse con una planificación adecuada, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.

Por Damián Szulman, Director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com

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Daniel M. Aisemberg – Director de IMPLANEX- (www.implanex.com). Más de 25 años en empresas de servicios y tecnología. Consultor especializado en Estrategias de Alianzas, Canales y Generación y detección de demanda. Así mismo brinda consultoría sobre Evaluación y selección de software ERP. Consultor de más de 18 empresas entre las que se destacan: Grupo ASSA, Novell, Datastream, Infosys, IDC, GIRE, Soft Office, Servgate, Mercap, Compusistem, Inworx, Front Range, Sistemas Activos, American Switching Network, Intelap, Synaptic Links, IncasePro Software, iLH Technology y otros. Ingeniero Civil, Lic. en Relaciones Humanas y Relaciones Públicas.Socio fundador de IMPLANEX y Director de Evaluando ERP