La innovación disruptiva, además de ser el motor del crecimiento de largo plazo, es una plataforma de lanzamiento a nuevos mercados y la fórmula para crear segmentos de consumo originales. Pero ponerla en marcha exige una mentalidad de negocios completamente nueva, otra forma de mirar a los clientes, y entender las tareas que los productos y servicios deben realizar para ellos.
Todo líder de negocios aspira a construir una empresa innovadora. ¿Quién no querría ser como Apple, Southwest o Starbucks, y reinventar el mercado con un enfoque novedoso? ¿Qué CEO no soñó con parecerse a empresas revolucionarias como Tata Motors, inventora del auto más barato del mundo; Kodak, creadora de la cámara de fotos; o Xerox, madre de la fotocopiadora? Muchos habrán fantaseado con desarrollar modelos de negocios como el de eBay, que permitió dar un enorme salto de crecimiento en poco tiempo. La gigantesca tienda minorista online, en la que hoy se comercializan bienes de todo tipo, empezó casi tímidamente, ofreciendo a los consumidores una manera sencilla de intercambiar productos coleccionables, y terminó imponiéndose a grandes jugadores como ChemConnect y FreeMarkets, que pretendían convertirse en mercados de commodities.
Esas compañías se aventuraron por territorios desconocidos con propuestas de valor originales.
Crearon segmentos, alentaron a millones de personas que no eran tenidas en cuenta por otros jugadores a convertirse en consumidores de sus productos y generaron nuevas fuentes de ganancias. Sus innovaciones fueron disruptivas por su capacidad de producir cambios radicales en el mercado.
El secreto es la simplicidad
El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen, la voz más autorizada en innovación y autor de seis libros sobre el tema —The Innovator’s Dilemma (1997), The Innovator’s Solution (2003) y Seeing What’s Next (2004), entre los más famosos—, desarrolló en el primero la teoría de la innovación disruptiva. Según su postulado, las organizaciones suelen tener éxito cuando desembarcan en un mercado con soluciones simples, convenientes y de bajo costo, y seducen a consumidores insatisfechos, superados por la complejidad de la oferta disponible o desatendidos por los líderes de la industria.
Con el iPod y la tienda de música iTunes como punta de lanza, Apple no sólo simplificó el consumo de música, sino que dio vida a un ecosistema diseñado para alimentar un nuevo modelo de negocios que dispararía su crecimiento y reconfiguraría la industria musical. Desde 2003, por apenas US$ 0,99 cada uno, los usuarios descargaron de iTunes cientos de temas musicales a sus iPod, cuyo software propietario fue diseñado para reproducir sólo los archivos de esa tienda. Con el fin de asegurarse un público cautivo, Steve Jobs se había encargado de que otros formatos comunes, como el MP3, tuvieran que convertirse mediante la interfaz de iTunes para funcionar en el dispositivo. En sólo tres años, la combinación iPod/iTunes generó US$ 10.000 millones, casi la mitad de la facturación de la compañía. A finales de 2002, la capitalización de mercado de Apple era de US$ 2.600 millones. A principios de 2011 había superado los US$ 300.000 millones.
Southwest rediseñó la industria aerocomercial al dirigirse con una oferta conveniente y accesible a los “no consumidores”. La empresa apuntó a captar a las personas que querían viajar en avión, pero no lo hacían por razones de precio o incomodidad. Su modelo se basó en brindar rutas de vuelo alternativas para los que viajaban en auto o en ómnibus. Conectó puntos en los que el servicio aéreo era poco frecuente y caro, ofreció tarifas económicas y operó desde aeropuertos pequeños para reducir costos. Después fue expandiendo sus rutas hacia otras ciudades y, así, logró quitarles parte del mercado a otras aerolíneas. Hoy, Southwest tiene una capitalización de mercado de US$ 9.470 millones, superior al valor combinado de sus seis principales competidores.
Otra empresa que irrumpió en un segmento consolidado con un nuevo concepto fue Starbucks, la cadena de cafeterías que apostó a facilitar los encuentros informales de personas que no querían invertir demasiado tiempo y dinero en un restaurante sólo para sentarse a conversar.
Desde su fundación en 1971, el enfoque de Starbucks ha sido replicado en todo el mundo por compañías que intentan emular su éxito con la venta de bebidas y snacks al paso.
“Las empresas disruptivas comienzan captando a los ‘no consumidores’ —explica Christensen—. Por lo general no se proponen cubrir todas sus necesidades. Pero con el tiempo mejoran su producto o servicio y se orientan a niveles más altos del mercado, hasta que desplazan a los jugadores establecidos.” Sorprendidas, la mayoría de las organizaciones líderes sólo atinan a tomar medidas defensivas, en vez de luchar en las categorías creadas por los nuevos competidores.
Según Christensen, hay innovaciones disruptivas de dos tipos: las que apuntan a la “base de la pirámide”, un estrato de consumidores para quienes la oferta existente resulta cara en función del uso que hacen de ella, y las que crean nuevos mercados al permitir que la gente haga por sí misma algo que antes demandaba ayuda experta.
Los grandes que pudieron
Con el lanzamiento de su consola Wii, en 2006, Nintendo dio vuelta como un guante la industria de los videojuegos. Transformó en simple e intuitiva una actividad que hasta ese momento requería de habilidad y entrenamiento; la Wii se operaba con el simple movimiento de las manos. Microsoft y Sony, los principales competidores, tardaron tres años en renovar sus productos (Microsoft Kinect, Sony PlayStation Move) y agregar funcionalidades como los controladores de video intuitivo.
La nueva consola de Nintendo fue un éxito rotundo. En un año, el valor de mercado de la empresa japonesa, que venía perdiendo posiciones desde que Sony lanzara la primera versión de su PlayStation, se triplicó. En 2008 y 2009, la compañía vendió más consolas en Norteamérica que Microsoft y Sony juntas. Pero no fue sólo eso. Si bien Nintendo hizo una fortuna con su innovación disruptiva, también impulsó el desarrollo de una industria que se encogía peligrosamente por culpa de productos cada vez más complicados de manejar, y amplió el mercado para todos los competidores. La visión innovadora de Satoru Iwata, presidente ejecutivo de Nintendo desde 2002, salvó a una compañía centenaria, fabricante del icónico Super Mario Bros, el juego más vendido en toda la historia de la industria.
Pero casos como el de Nintendo o Apple son una rara avis. No es común que una empresa establecida en el mercado triunfe en el terreno de la innovación disruptiva. Kodak, por ejemplo, inventó la fotografía digital, pero estaba tan reñida con su modelo de ganancias, basado en la venta de películas fotográficas, que le llevó décadas comercializar la invención con éxito.
Los modelos de negocios de las grandes compañías fueron diseñados para respaldar la innovación progresiva (mejoras graduales a sus productos), un campo en el que suelen imponerse.
A su vez, los ejecutivos están entrenados para buscar ganancias crecientes mediante mejores productos para sus clientes más exigentes y rentables. Pero, tarde o temprano, el ritmo de la innovación progresiva termina superando la capacidad de los clientes para absorberla: las compañías innovan con mayor celeridad de lo que cambia la vida de la gente. Un ejemplo clásico es el de los proveedores de software. Los clientes están cada día menos dispuestos a pagar por costosas actualizaciones, porque consideran que las versiones anteriores satisfacen sus necesidades. Como resultado, muchas organizaciones acaban fabricando productos que son demasiado buenos, demasiado caros y poco convenientes para gran parte de la gente.
En Seeing What’s Next, Christensen y sus colegas —Scott Anthony, de Innosight, y Erik Roth, analista de McKinsey— sostienen que “los valores de las empresas establecidas impiden dar prioridad a la innovación disruptiva, porque sus procesos no han sido pensados para responder a algo distinto”. Como “valores”, los autores no sólo aluden al compromiso ético de una firma, sino también a los criterios que aplica para tomar decisiones. Así, los valores determinan las principales decisiones estratégicas.
En estos casos, Christensen sugiere abordar la innovación disruptiva con un modelo de negocios independiente, de manera que los procesos puedan ser diseñados para la disrupción.
“Si una compañía se enfrenta a una innovación de ruptura, y para manejarla trata de cambiar sus procesos y valores, lo más probable es que no tenga éxito, porque ni los procesos ni los valores son flexibles —advierte—. Si la empresa es exitosa, lo mejor es que siga concentrada en su negocio central y en tratar de maximizar su rentabilidad, y que establezca una organización diferente para hacerse cargo del proyecto de innovación.”
Tareas a realizar
De acuerdo con datos de la consultora Innosight, apenas el 10 por ciento de las organizaciones son capaces de mantener un nivel de crecimiento que satisface a los accionistas. Son las más innovadoras. Y mientras el 90 por ciento restante parecen estar haciendo lo correcto —escuchando a sus mejores clientes, siguiendo de cerca a sus competidores e invirtiendo en avances tecnológicos—, en realidad no hacen más que perder grandes oportunidades de crecimiento. Y la principal causa es, precisamente, “hacer lo correcto”.
Si quiere provocar una disrupción “no escuche a los clientes”, recomienda Christensen.
Aunque parezca una herejía, el consejo tiene un motivo valedero: los clientes mantendrán a la empresa cautiva de sus necesidades. En todo caso, más que atender lo que dicen hay que observar lo que hacen. Y, por supuesto, fijarse más en quienes no consumen los productos de la firma.
Para estudiar y segmentar el mercado, las empresas suelen dividirlo en función de características demográficas o según las categorías en las que operan. Pero Christensen propone un método más eficiente y confiable: el de las “tareas a realizar” por el producto o servicio. La idea de que los consumidores no compran bienes y servicios, sino que los “contratan” para que hagan las cosas que necesitan, no es nueva.
Ya la había planteado Theodore Levitt, el legendario profesor de marketing de Harvard: “Los clientes no quieren comprar un taladro. Lo que quieren es un agujero en la pared”. En otras palabras, si aparece una manera más cómoda y barata de ejecutar una tarea, la gente no perderá la oportunidad de probarla.
La importancia de las redes de valor
En los ’50 y principios de los ’60, las radios y los televisores se vendían en los negocios de electrodomésticos.
Eran caros, pero no generaban la mayor parte de sus ganancias con la venta de los productos sino con las reparaciones: los aparatos estaban fabricados con válvulas de vacío que solían quemarse. Cuando Sony inventó la radio a transistores, más sencilla y barata, sin duda fue disruptivo para el fabricante líder de radios y televisores, RCA. Pero Sony no habría podido desplazar a su competidor si no hubiera sido por el surgimiento casi simultáneo de otra innovación disruptiva: la tienda de descuento K-Mart. Las casas de electrodomésticos no estaban interesadas en vender el producto de Sony porque no tenía válvulas de vacío, el factor clave de su fórmula de ganancias. K-Mart, por otro lado, no podía vender los productos de RCA porque carecía de las capacidades necesarias para brindar el servicio técnico. Al sentar los cimientos de una nueva red de valor, Sony y K-Mart desbarataron una cadena establecida; desarticularon el negocio de las tiendas especializadas y quebraron el liderazgo de RCA.
K-Mart, Wal-Mart y Target se lanzaron al mercado el mismo año (1962). Con su modelo de descuento apuntaban a los consumidores que no necesitaban ayuda personalizada para comprar productos básicos como pintura, utensilios de cocina, juguetes o ropa. A pesar de que sus márgenes brutos eran sustancialmente menores que los de tiendas especializadas, igualmente obtenían ganancias. Hoy, las cadenas de descuento representan el 75 por ciento del sector minorista estadounidense.
“Las empresas disruptivas no deben confiar en las redes de valor existentes para llegar a sus clientes —dicen los autores de Seeing What’s Next—. Si residen en una red independiente y completamente separada de las de sus competidores, tendrán mejores posibilidades de ganar.” Las redes de valor están compuestas por proveedores, clientes, comercios, distribuidores, socios y otros jugadores. Si un recién llegado comparte los distribuidores o la fuerza de ventas con competidores establecidos, se verá presionado a crear algo que resulte conveniente también para sus rivales, añaden.
Montar una red de distribución alternativa para asegurarse el éxito de su innovación disruptiva fue el camino que eligió el grupo indio Godrej & Boyce. La empresa opera en muchos mercados: inmobiliario, de electrodomésticos, ingeniería y seguros, entre otros. Recientemente lanzó un refrigerador que pesa apenas ocho kilos y cuesta US$ 70. ChotuKool tiene una sofisticada tecnología que permite preservar los alimentos fríos por más de dos días, independientemente de la red de suministro de energía. El artefacto está pensado para los habitantes de zonas rurales. Godrej & Boyce no distribuirá el producto a través del canal minorista tradicional, sino que lo hará en el nivel de las comunidades por medio de redes creadas especialmente para ello.
James DeJulio, fundador de Tongal, un emprendimiento que apunta a revolucionar el desarrollo del contenido de películas —desde anuncios comerciales hasta filmes— con un nuevo concepto de creación y distribución, cree que su proyecto presenta una gran oportunidad para democratizar la industria del cine. DeJulio, un ex productor de Hollywood desencantado con el sector, creó la firma en 2009. Su objetivo es construir una plataforma para que las personas talentosas compartan ideas y trabajen juntas con el fin de crear películas que puedan ser vistas por muchos y, además, cobren por ello.
La mayoría de los clientes de la empresa, como la empresa de revestimientos Benjamin Moore, la aseguradora Allstate y el Mundo de Barbie, contratan a la comunidad de Tongal para la realización de comerciales. La firma cobra US$ 5.000 por la elaboración de cinco anuncios y su distribución en la Web (normalmente, publicar un anuncio de 30 segundos en horario televisivo central en los Estados Unidos cuesta más de US$ 600.000).
Cada proyecto encargado se divide en tres fases hasta el desarrollo del anuncio final: idea, realización preliminar, corto definitivo. En cada etapa se premian las mejores cinco propuestas.
Los miembros no participantes pueden pronosticar quién ganará. Si aciertan, también obtienen un premio. Finalmente, en la etapa de exhibición, los participantes compiten para distribuir los videos por la Web. El que tiene un efecto más “viral” recibe su premio. De este modo todos ganan: el creador del anuncio, el cliente y la comunidad. Desde su fundación, Tongal llevó a cabo decenas de concursos con premios de hasta US$ 20.000 para sus miembros.
El mundo es el mercado
Un área fértil para la innovación disruptiva es la de las tecnologías “verdes”. Pero no se trata de un campo fácil. Demanda la construcción de redes de valor conceptualmente diferentes a las que acostumbran a transitar las empresas.
Bill Coleman, famoso emprendedor de Silicon Valley, ex Sun Microsystems y parte del equipo que desarrolló la primera hoja de cálculo, observa que “una tecnología disruptiva debe cumplir la regla de Peter Drucker de proveer 10 veces el valor de la tecnología que se propone desplazar.
Las tecnologías ecológicas son más baratas y representan muchos beneficios a la humanidad, pero la gente ya tiene la capacidad de hacer lo que hace sin ellas. Por lo tanto, puede relegar su uso por un largo tiempo. Para que cierre la ecuación de valor de una innovación de este tipo y sea adoptada rápidamente, debe haber incentivos extra; por ejemplo, los que pueden ofrecer los gobiernos”.
Así lo entendió Shai Agassi, fundador de la californiana Better Place, cuando en 2007 decidió crear una compañía para fomentar el transporte sustentable. Puesto a analizar las “tareas a realizar” por un automóvil desde el punto de vista de los usuarios, se dio cuenta de que no sería a través de la venta de vehículos que alcanzaría el éxito, sino mediante la construcción de la infraestructura de estaciones de recarga de batería para un futuro mercado de autos eléctricos.
Su verdadero competidor era la gasolina.
Pero el cambio que proponía Better Place era demasiado disruptivo para la industria estadounidense.
El gobierno no quiso apoyarlo. Entonces, Agassi recurrió a un mercado geográficamente más pequeño: Israel, su país natal. El proyecto fue aprobado y el gobierno promulgó una ley para autos eléctricos: pagarían sólo un 10 por ciento de impuestos sobre la compra, a diferencia de los autos a gasolina, que pagarían un 72 por ciento. Los autos y las baterías serían fabricados por la alianza Renault-Nissan.
Para innovar de manera disruptiva se requiere creatividad, pero también coraje y disciplina.
Se puede ganar y perder mucho: nuevos mercados y millones de nuevos consumidores que están allí afuera, esperando.
Autora: Florencia Lafuente, periodista especializada en negocios y tecnología.
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Es cierto todo radica en lo simple, busca un producto demandado ofrece una solución y ahí está tu mercado, el problema viene siendo hasta donde queremos llegar y si somos capaces de soportar semejante carga seamos sinceros todos quieren ser dueños de un ebay o de un Apple pero somos capaces de dirigir semejantes corporaciones.
Gracias por el aporte!
Oscar
Creo que lo importante es darnos cuenta que hay otras formas de hacer las cosas y que tenemos mucho potencial por descubrir.
Excelente articulo.
Adan Leiva