Un banquillo lleno de jugadores estrella no produce automáticamente un equipo ganador. Utilice estos ejercicios para crear un sentido de pertenencia de trabajo en equipo.
Una vez al año, a unos cien kilómetros de Reno, el festival Burning Man desciende al desierto para realizar un experimento social de una semana de duración sobre comunidad, arte, trascendencia y bacanal. Setenta mil personas, apoyadas por dos mil voluntarios, aparecen de la nada y ponen en pie una sociedad autónoma basada en diez principios: inclusión radical, autosuficiencia, autoexpresión, cooperación comunitaria, responsabilidad cívica, donación, descomodificación, participación, inmediatez y no dejar rastro.
El simple hecho de estar allí, de entrar en el espacio, supone un compromiso con estos valores. Y si eres más que un simple turista, si realmente los encarnas, eres un «Burner». Eres un miembro de la tribu.
La experiencia es tan diferente de la sociedad dominante que los Burners se refieren a todo lo que hay más allá de su efímera ciudad como el «mundo por defecto».
«The Burn», como ellos dicen, funciona con una economía de regalos.
Dependes de la amabilidad y la generosidad de los desconocidos, y ellos confían en ti. La comida y el entretenimiento no están a la venta, pero hay mucho de ambos. La gente se reúne para formar «campamentos temáticos», es decir, subculturas y espacios de vida comunitaria que acogen desde unos pocos hasta unos cientos de residentes. Unirse a un campamento es como formar parte de un equipo, en el que se asumen funciones y se contribuye a la visión del campamento, sea cual sea.
Las experiencias y el entretenimiento que aportan los participantes son casi incomprensibles.
Las instalaciones artísticas masivas, los vehículos mutantes y las elaboradas fiestas celebran los ideales y valores de la comunidad. Puede que te encuentres a ti mismo. Puede que encuentres a Dios. Puede que te encuentres con Elon Musk. ¿Y el costo total de participar en esta economía sin dinero en efectivo en la que dependerás totalmente de la gente que te rodea? Podría ser de 2.000 dólares o más. Las entradas para el evento del año pasado se agotaron en sólo treinta y cinco minutos. Esto no es Lollapalooza. No son unas horas al sol con tus amigos. Es una forma de vida.
Burning Man es un ejemplo clásico de afiliación bien hecha.
Cuando se trata de la afiliación, es útil pensar en una organización como un conjunto de membranas, células dentro de células dentro de células. Cada membrana, o límite del equipo, se compone de requisitos y acuerdos, tanto hablados como tácitos. Si los cumples, estás dentro. Si los deshonras, estás fuera. El límite más tradicional y del que más se habla es la situación laboral. Pero hay otros límites dentro y fuera de ellos. Existen en torno a los equipos, las funciones, las divisiones, las ubicaciones, los grupos sociales, los grupos de interés, los accionistas, los clientes e incluso los aficionados. Cada uno de ellos crea un espacio común y una identidad para sus miembros.
Las organizaciones heredadas consideran la afiliación como algo binario, como un estatus legal o algo que se te confiere. Pero la afiliación no es binaria. No todos los empleados sienten el mismo nivel de lealtad, inclusión o participación. No, la afiliación es realmente un estatus social. Es una identidad. Es un acuerdo vivo.
Los límites pueden estar claramente definidos o ser intencionadamente borrosos. Los acuerdos dentro de los equipos pueden ser explícitos o informales. Su cumplimiento puede ser indulgente o estricto. Lo que importa es que seamos intencionales. Las organizaciones evolutivas juegan con estos continuos de una manera cada vez más no binaria.
Burning Man difumina las líneas entre asistente y anfitrión, cliente y voluntario, y al hacerlo crea una experiencia más rica y participativa. Airbnb hace lo mismo. Un anfitrión en una ciudad es a menudo un invitado en otra. Wikipedia hace lo mismo, al igual que innumerables proyectos de código abierto y plataformas entre iguales. El futuro de la afiliación puede acabar pareciendo muchas formas de jugar, claramente definidas y celebradas simultáneamente.
Como se puede recordar, en un sistema complejo, las interacciones importan más que las partes. Un banquillo lleno de jugadores estrella no produce automáticamente un equipo ganador. Las relaciones definen nuestro potencial colectivo. Y nuestro enfoque de la afiliación crea los cimientos para que las relaciones florezcan o se hundan. Todo lo que hacemos, desde el momento en que conocemos a los posibles candidatos hasta el momento en que se marchan como ex alumnos, da forma a su experiencia de afiliación y, con ella, al tejido mismo de nuestra red.
Un miembro que se incorpora correctamente tiene un sentido de pertenencia y sabe cómo entrar y salir de los diferentes espacios de afiliación dentro de la organización. Un miembro que es empujado a un equipo o a una función sin ese contexto puede sentirse inoportuno y poco claro. ¿Pertenece a la organización? ¿Está seguro? ¿Cómo debe navegar por este sistema? Hasta que se resuelva, una parte de su atención estará siempre dedicada a estas preguntas.
Reclutar, contratar, incorporarse, formar un equipo, hacer la transición, disolverse y marcharse: estos son los ámbitos de la afiliación. Se trata de una misión crítica. No son propiedad de un departamento de RRHH sin rostro en otra planta de otro edificio. Respetar y apoyar estos umbrales es nuestra responsabilidad colectiva.
Reflexiones iniciales
Dentro o fuera
Una de las razones por las que las organizaciones acaban siendo rígidas y con aversión al riesgo es el miedo. A los empleados les preocupa que si no rinden bien en su función actual, perderán su trabajo. Y tienen razón: en la gran mayoría de los casos, si tu jefe te despide de tu función, también te despide de tu empresa.
Tu pertenencia al equipo y tu pertenencia a la organización son una misma cosa. Pero esto sólo tiene sentido cuando vemos la organización como una máquina y a nuestra gente como engranajes. Desde ese punto de vista, tenemos un número fijo de funciones que requieren un conjunto fijo de habilidades. Si ya no eres el director de marketing asociado, ¿qué demonios haces aquí? Pero si vemos la organización como un sistema vivo y a nuestra gente como participantes multidimensionales, entonces podemos desvincular la pertenencia a los equipos de la pertenencia a la empresa. Un miembro puede tener un rol, tener muchos roles, ir a buscar un rol abierto o incluso crear un rol. Puede utilizar un proceso de asesoramiento o incluso elecciones para asegurarse de que las personas que ocupan los roles son competentes.
Si la empresa entra en una recesión, la organización puede tener que despedir a personas. Si la reputación de un miembro obstaculiza gravemente su capacidad para formar parte de los equipos o asumir y mantener compromisos, puede que tenga que marcharse. Pero para la mayoría, que son buscados y tienen mucho que dar, la organización puede ser un gimnasio de la selva.
Los equipos mandan
W. L. Gore acuñó la noción de «organización reticular» en la que «cada persona de la retícula interactúa directamente con todas las demás, sin intermediarios». En su opinión, «toda organización de éxito tiene una organización reticular que subyace a la fachada de la jerarquía autoritaria».
En la práctica, esto significa que los equipos de Gore tienen que ingeniárselas cuando se trata de trabajar en equipo, y atribuyen gran parte de su éxito a la creatividad y fluidez que esto permite. Si se acepta que cada individuo de la organización elija sus proyectos y a sus compañeros, ocurre algo interesante. Los equipos se convierten en espacios soberanos y en microempresas. Tienen que generar sus propios recursos, ya sea mediante un proceso presupuestario o «cobrando» por sus servicios. Tienen que cultivar su propia membresía, reclutando y eliminando miembros según sea necesario. Tienen que desarrollar sus propias normas y patrones de comportamiento. Tienen que crear circuitos de retroalimentación, individual y colectivamente. Tienen que actuar y añadir valor al ecosistema más amplio. Esta es la tensión inherente entre la libertad y la responsabilidad.
Los individuos y los equipos están libres del mando jerárquico, pero no están libres de las limitaciones y la responsabilidad. Están en la rueda, y todo el mundo cuenta con ellos.
Cuidado con el ajuste cultural
El psicólogo organizacional Adam Grant tiene algunos consejos contrarios a la intuición para los que contratamos por encaje cultural. Mientras que la contratación por encaje cultural (incluso por encima de las habilidades o el potencial de estrella) es un indicador de éxito al principio de la historia de una empresa, más tarde en realidad hace que las empresas tengan un rendimiento inferior.
En su investigación, se encontró con el enfoque de IDEO sobre este tema. En lugar de la adecuación, IDEO contrata por la contribución cultural. Se pregunta qué le falta a nuestra cultura y lo busca. Al principio, es posible que necesitemos un puñado de colegas que vean el mundo de la misma manera para que surja algo nuevo y disruptivo. Pero poco después, tendremos que centrarnos en aumentar la diversidad cognitiva y general del grupo para alcanzar todo nuestro potencial.
Queremos que nuestras organizaciones se vuelvan más interesantes con el tiempo. Ese es el tipo de complejidad cultural que nos ayuda a ver por las esquinas.
De hecho, un reciente estudio de McKinsey demostró que las empresas situadas en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género y étnica tenían un 15% y un 35% más de probabilidades de superar a las situadas en el cuartil inferior, respectivamente.
Ritual
Una de las formas de reconocer la pertenencia a un grupo es a través de los rituales. Los rituales nos ayudan a marcar umbrales y cambios importantes en nuestras vidas, de formas grandes y pequeñas. El artista marcial que se inclina al entrar y salir del dojo, el cirujano que se lava antes de entrar en el quirófano, las ceremonias de mayoría de edad presentes en muchas culturas, son todos rituales que honran y marcan la transición. Las investigaciones demuestran que los rituales pueden reducir la ansiedad o aumentar la confianza e incluso ayudarnos a asumir identidades contextuales (pensemos en un soldado o un bombero).
En el mundo del deporte, LeBron James recibe a cada uno de sus compañeros de equipo en la cancha de baloncesto con un elaborado apretón de manos personalizado sólo para ellos. El nivel de memorización y coordinación que implica es desconcertante, pero el significado que hay detrás no lo es. Como capitán del equipo, está reconociendo a cada uno de sus compañeros y marcando el umbral del juego.
En The Ready practicamos una gran variedad de rituales, pero uno de mis favoritos es cómo reconocemos a los miembros del equipo que dejan la empresa para iniciar un nuevo capítulo en su carrera. Reunimos a nuestro equipo para celebrar la ocasión, y cualquiera que se sienta obligado puede compartir su gratitud por su colega que se va. Una semana más tarde, nuestro ex alumno recibe un globo terráqueo seleccionado especialmente para él, una muestra de nuestro agradecimiento y un recordatorio de que esperamos que cambie la forma en que funciona el mundo allá donde vaya.
Sin esposas
Cuando uno ve el mundo como un juego de suma cero en el que sólo puede haber un número finito de ganadores, tiende a ver la competencia como algo que quiere eliminar. Una forma de hacerlo es restringir a sus empleados con un instrumento legal llamado no competencia.
Las cláusulas de no competencia prohíben a los empleados crear o incorporarse a empresas de la competencia en un determinado periodo de tiempo tras su salida de la empresa actual. Otra forma en la que los empresarios intentan eliminar la competencia es mediante contratos e incentivos que sobornan a los directivos para que se queden hasta que su contrato expire o sus opciones sobre acciones se hagan efectivas o se paguen sus primas. Estos movimientos ilustran la confusión sobre la naturaleza humana. Mantener a alguien como rehén no crea un rendimiento máximo. Crea resentimiento y desconexión.
¿Qué pasaría si no tuvieras estas herramientas a tu disposición? ¿Qué haría entonces? Supongo que se centraría en crear un lugar de trabajo que la gente no quisiera abandonar. Quiero que mis compañeros elijan trabajar conmigo cada día. El minorista online Zappos piensa lo mismo. Es famoso que ofrezcan a los nuevos empleados 1.000 dólares si renuncian después de su primera semana. ¿Por qué?
Porque sólo quieren miembros del equipo a los que les apasione estar allí. A Amazon, que adquirió Zappos en 2009, le gustó tanto este programa que lo convirtió en una oferta anual dentro de sus centros de distribución, subiendo la apuesta a 5.000 dólares para los empleados de toda la vida. El fundador de Buurtzorg, Jos de Blok, va mucho más allá de abandonar los no-competos.
Cuando los competidores vienen a averiguar cómo su empresa es capaz de hacer lo que hace, les enseña activamente cómo adoptar sus métodos.
En la actualidad, Buurtzorg colabora con aproximadamente el 80% de los proveedores de asistencia holandeses. ¿Por qué? Porque su intención es aumentar la salud y el bienestar en general, no sólo entre su clientela.
Afiliación en acción
Carta del equipo
Con las prisas por cumplir lo prometido, a menudo nos olvidamos de hacer el trabajo fundamental de poner en marcha un nuevo equipo. La dirección pone a ocho personas en una sala y llama a una de ellas líder, y ya estamos en marcha. Es una oportunidad perdida. Si se abordan algunos temas importantes desde el principio, se puede evitar mucha confusión y conflicto más adelante. Por eso me gusta hacer explícitos los acuerdos que definen a un equipo antes de empezar, creando una carta de equipo. Piensa en esto un poco como un sistema operativo para el equipo.
Los estatutos del equipo obligan a éste a responder a las preguntas fundamentales sobre su existencia y sobre cómo quieren sus miembros mostrarse los unos a los otros. Para empezar, reúne a un equipo nuevo (o ya existente) y responde a las siguientes preguntas. Tenga en cuenta que éstas son sólo un punto de partida. Los verdaderos estatutos pueden ser mucho más profundos si el equipo está dispuesto a hacer el trabajo.
Cuando hayas terminado, utiliza un proceso de consentimiento para asegurarte de que lo que has producido es seguro de probar. Revísalo en cualquier momento, sobre todo cuando haya un desacuerdo o un cambio perturbador que pueda afectar al equipo.
- ¿Por qué existe este equipo?
- ¿Cómo contribuimos al éxito de la organización? ¿De qué somos responsables?
- ¿Cuál es nuestra intención esencial para los próximos días? ¿Cómo sabremos si hemos tenido éxito?
- ¿Qué principios nos guiarán?
- ¿A qué daremos prioridad en los próximos días? ¿Cuáles son las funciones necesarias para realizar este trabajo?
- ¿Qué funciones desempeñará cada uno de nosotros?
- ¿Hay algún papel que aún no se haya reclamado?
- ¿Qué esperamos unos de otros?
- ¿Quiénes son nuestros usuarios o clientes?
- ¿Qué derechos de decisión tenemos?
- ¿Qué podemos hacer sin pedir permiso?
- ¿Dentro de qué límites tenemos autonomía?
- ¿Somos responsables de algo que no controlamos?
- ¿Cómo tomaremos las decisiones?
- ¿Qué recursos controlamos?
- ¿Cuál es nuestro ritmo de reuniones?
- ¿Con qué frecuencia realizaremos retrospectivas?
- ¿Qué herramientas utilizaremos para comunicarnos y coordinarnos?
- ¿Cómo compartiremos nuestro trabajo entre nosotros y con la organización?
- ¿Cuáles son las métricas de aprendizaje que nos ayudarán a dirigirnos?
¿Cómo sabremos si estamos progresando?
Manual del usuario para mí
Si bien los estatutos crean claridad sobre el propósito y el contexto general de un equipo, no contribuyen en gran medida a fomentar relaciones más profundas y funcionales dentro del grupo. Ahí es donde entra en juego el Manual del usuario para mí, presentado por primera vez por Ivar Kroghrud en una entrevista con el New York Times, que lleva las cosas al siguiente nivel.
La idea es genial: ¿qué pasaría si cada uno de nosotros escribiera un manual de usuario sobre cómo trabajar con nosotros y lo compartiera con sus equipos? De repente, sabrían por qué siempre parecemos escépticos o preferimos dar feedback en persona o nos emocionamos tanto con un buen juego de palabras. ¿Cuánto tiempo y confusión podríamos ahorrar?
Adam Bryant, el antiguo editor de Corner Office, que entrevistó por primera vez a Kroghrud, compartió una lista de preguntas que forman la base de un manual de usuario en la New Work Summit de 2016.
Pide a tu equipo que responda a estas preguntas en un documento de fácil acceso que pueda compartirse en toda la organización. A continuación, reúne a todo el mundo, con una copa si estás de humor para ser realmente sincero, y haz que cada uno comparta sus respuestas sin filtro. Si eres el líder, ve tú primero. Podrás oír caer un alfiler porque estás a punto de compartir el código secreto que todos en la sala han estado intentando descifrar durante meses o incluso años: lo que te hace funcionar.
Preguntas sobre usted
¿Cuáles son algunas de las cosas sinceras y no filtradas sobre ti?
¿Qué te vuelve loco?
¿Cuáles son sus peculiaridades?
¿Cómo puede la gente ganar una estrella de oro extra contigo?
¿Qué cualidades valora especialmente en las personas que trabajan con usted?
¿Cuáles son las cosas que la gente puede malinterpretar sobre usted y que debería aclarar?
Preguntas sobre cómo se relaciona con los demás
¿Cómo entrena a las personas para que hagan su mejor trabajo y desarrollen sus talentos?
¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con usted?
¿Cuál es la mejor manera de convencerle de que haga algo?
¿Cómo te gusta dar feedback?
¿Cómo te gusta recibir feedback?
Gratitud
Una de las formas más sencillas de mejorar las relaciones dentro de tu comunidad o equipo es mostrar aprecio por los demás. Las investigaciones demuestran que dedicar tiempo y espacio a la gratitud mejora el bienestar, reduce la impaciencia y potencia la función cerebral.
He aquí una forma sencilla de empezar: Al principio o al final de su próxima reunión, pida a todos que dejen de hacer lo que están haciendo y piensen por un momento en algo o en alguien por lo que están agradecidos y que desean reconocer dentro del equipo. A continuación, vete uno por uno y compártelo. Sin fanfarrias, sólo un reconocimiento sincero que diga: «Oye, me encanta la energía que aportas» o «Has estado ahí cuando necesitaba apoyo» o «Eres el mejor diseñador del edificio y tenemos suerte de tenerte». ¿Un poco sensiblero? Claro, pero no creerás el efecto que tiene en la moral. Nos olvidamos de hacer esto. Lo evitamos porque es incómodo. No nos lo permitas. Hazlo.
Membresía en el cambio
Uno de los pasos más importantes que da The Ready a la hora de acompañar a los equipos en su transformación es definir los límites de quiénes trabajan activamente en las nuevas formas. Esto es fundamental porque estamos cambiando los requisitos y acuerdos de ese espacio en tiempo real. Por eso, como verás en las próximas páginas, nos centramos en invitar (en lugar de forzar) a las personas a una nueva forma de trabajar. Les decimos que si entran en este espacio, se comprometen a probar cosas nuevas. Eso es lo que significa estar preparado. Nuestra membresía es una coalición de los dispuestos, de los celosos, de los que están ansiosos por reclamar su forma de trabajar.
Preguntas sobre la afiliación
Las siguientes preguntas pueden aplicarse a la organización en su conjunto o a los equipos que la componen. Utilícelas para provocar una conversación sobre lo que está presente y lo que es posible.
¿Qué tipos de afiliación existen en su organización y en su entorno?
¿Cómo se consigue la afiliación? ¿Cómo se renuncia a ella? ¿Cómo se revoca?
¿Qué esperan los miembros unos de otros?
¿Cómo se descubre y recluta a los posibles miembros?
¿Cómo se incorporan los nuevos miembros a la comunidad?
¿Cuál es la naturaleza de las relaciones dentro de los equipos y entre ellos?
¿Cómo se mueven los miembros entre equipos y otras fronteras?
¿Cómo se lleva a cabo la salida de los miembros de la comunidad?