Los 10 mandamientos de una startup, según Tim Ferriss

Tim Ferriss estuvo el podcast de Reid Hoffman, Masters os Scale y compartió sus 10 mandamientos del éxito de una startup con lecciones aprendidas Brian Chesky, Mark Zuckerberg, Linda Rottenberg, entre otros.

1° Mandamiento: Espera el rechazo

Pero aprenda de cada “no”. Como fundador, debes ser resistente, debes aprender a resistir el rechazo, ya que es una experiencia universal.

Kathryn Minshew, cofundadora y directora ejecutiva de The Muse, un sitio web de desarrollo profesional se presentó antes inversores 148 veces, literalmente.

“Literalmente hubo días en los que tuve un “no” durante el desayuno y un “no” durante un café a las 10:30 am, un “no” durante el almuerzo. Desinterés a las 2:00 pm, alguien que salió temprano de una reunión a las 4:00 pm. Y luego iba a tomar algo y me sentía como si se estuvieran riendo de mi fuera de la habitación. Y cuando finalmente levantamos nuestra ronda de capital semillas, volví y conté. Fue doloroso y gratificante al mismo tiempo, mirar todos esos nombres y pensar: “Recuerdo que ‘no’, recuerdo que ‘no’, recuerdo que ‘no'”, y me pican; todo el mundo pica”.

Kathryn Minshew

Hoy, Muse atiende a millones de usuarios. Kathryn recaudó $ 16 millones el año pasado, y su historia es la historia de origen de la mayoría de las grandes empresas emergentes. Por lo tanto, si escuchas un coro de no, debes buscar otras señales de que estás en algo. Creo que las mejores ideas a menudo parecen ridículas a primera vista.

La mayoría de los emprendedores escuchan un coro de no cuando comienzan y hay que esperarlo. De hecho, no es solo cuando comienzas. Porque al principio podría ser un puñado de clientes en perspectiva, luego son los capitalistas de riesgo, luego quizás incluso la gente de capital privado, y luego los banqueros de inversión, y así sucesivamente, posibles pretendientes, y así sucesivamente. . Entonces, debes esperarlo y debes prepararte para lidiar con eso.

2° Mandamiento: Contrata como si tu vida dependiera de ello porque así es.

Contratar a las personas adecuadas puede hacer o deshacer una empresa. Y este es un tema que surge una y otra vez con los fundadores exitosos.

Brian Chesky de Airbnb entrevistó personalmente a los primeros 500 empleados de la empresa, por ejemplo. Ese fue un trabajo minucioso y que llevó mucho tiempo, pero para Brian no había otra manera. La paciencia, dice, en este caso particular, paga dividendos.

“Una de las decisiones más importantes que puede tomar una startup es a quién contrata. Y entonces entrevistamos a la gente sobre los valores fundamentales. Eso significa que pasamos como cuatro o cinco meses para contratar a nuestro primer ingeniero. En aquel entonces, mucha gente pensaba que estábamos locos porque el tiempo es esencial cuando eres una startup. Has dicho que es como saltar de un acantilado y armar el avión en el camino hacia abajo. Imagínese saltando por el acantilado, tratando de armar el avión en el camino hacia abajo, y alguien está ahí para ayudarlo con el avión, y pasa cinco meses debatiendo si encajarán en la cultura”.

Brian Chesky

 

3° Mandamiento: Para escalar, debes hacer cosas que no escalan

Y este mandamiento vino del primer episodio de Masters of Scale con Brian Chesky y eso es lo que me enganchó a este podcast, debido a lo prácticos que eran los ejemplos específicos. Y puede parecer contrario a la intuición que tenga que hacer cosas que no escalan para escalar, pero es realmente importante que se ensucie las manos en los primeros días. Y específicamente crea la experiencia a mano para tu puñado de primeros clientes. Y para usar un término que les guste a los niños geniales, para refinar todos los puntos de contacto.

Entonces, cada interacción separada que su producto o servicio tiene con su cliente, si tuviera que verla como una presentación de diapositivas o capítulos separados, ¿cómo puede optimizar cada una de ellas? Y para atender a sus clientes uno por uno, a menudo adopta un enfoque de conserjería, y nuevamente, es perfeccionar su prototipo. En ese momento, puede verter combustible en el fuego a escala. Pero si lo hace de antemano, se encontrará con todo tipo de problemas. Por lo tanto, no se detenga hasta que sepa exactamente lo que quieren sus clientes en perspectiva. Eso es lo que hizo el director ejecutivo de Airbnb, Brian Chesky.

Chesky llevó a Reid a sus años de escasez, los primeros días en que iba de puerta en puerta y conocía a los anfitriones de Airbnb en persona. Brian recuerda una conversación que tuvo en 2009 con Paul Graham, de Y Combinator:

Nos preguntó: “¿Dónde está tu negocio?” Y yo digo: “¿Qué quieres decir?” “¿Dónde está tu tracción?” Y yo digo: “No tenemos mucha tracción”. Él dice: “Bueno, la gente debe estar usándolo”. Dije: “Hay algunas personas en Nueva York que lo usan”. Y dijo algo que nunca olvidaré. Dijo: “Tus usuarios están en Nueva York y tú todavía estás en Mountain View”. Dije: “Sí”. Y él dijo: “¿Qué haces aquí todavía?” Y yo digo: “¿Qué quieres decir?” Dijo: “Vaya a sus usuarios. Conócelos. Consiga a sus clientes uno por uno “. Y dije: “Pero eso no escalará. Si somos enormes y tenemos millones de clientes, no podemos satisfacer a todos los clientes “. Y él dijo: “Esa es exactamente la razón por la que debería hacerlo ahora, porque es la única vez que será lo suficientemente pequeño como para poder conocer a todos sus clientes, llegar a conocerlos y hacer algo directamente para ellos”.

Brian Chesky

4° Mandamiento: recaude más dinero del que cree que necesita, potencialmente MUCHO más

Este es un punto algo controvertido porque algunos capitalistas de riesgo argumentan exactamente lo contrario, que debes tratar de ser lo más chico posible. Creo que, de hecho, los capitalistas de riesgo con mejor desempeño, de los cuales Reid ciertamente sería uno, incluso si expresan opiniones aparentemente contradictorias, estarían de acuerdo en que se trata en gran medida de lo que ha hecho antes de recaudar el dinero.

Llevo invirtiendo en algo así como 70 inversiones de startups diferentes desde 2007, y la mayoría se dirigen directo al consumidor, porque ahí es donde puedo afectar el resultado en mayor medida. Y algunos de los más exitosos hasta la fecha se han centrado en el producto, exclusivamente, sin marketing y relaciones públicas en los primeros días, y han evitado las relaciones públicas de hecho y las oportunidades de desarrollo comercial y se han autofinanciado siempre que sea posible hasta el punto de que tienen un prototipo funcional. Lo que significa que han identificado algún tipo de producto que se ajusta al mercado, como se le llama, y ​​han refinado algo. Y eso es cierto, por ejemplo, en el caso de varias empresas como Uber, solo para tomar una.

Retomando el mandamiento. recaude más dinero del que cree que necesitas, potencialmente mucho más. Por lo tanto, notarás que Uber, al menos en un caso, recaudó el dinero inicial después de haber cumplido con muchas condiciones y el refinamiento del producto. Y luego, cuando vieron la oportunidad de escalar, recaudaron más dinero del que pensaban que necesitarían.

Y la lógica de esto, diría Reid, es que los empresarios siempre se encontrarán con un campo minado de problemas y gastos inesperados.

5° mandamiento: lanza tus productos lo suficientemente temprano para que aún puedan avergonzarte

Imperfecto es perfecto, en este caso. El quinto mandamiento es en realidad una de las recomendaciones más famosas de Reid Hoffman. Él cree que si no le da vergüenza el lanzamiento de su primer producto, lo ha lanzado demasiado tarde.

Y hay ciertas sutilezas en esto, por supuesto. Y debo señalar que este es solo un ejemplo de cómo piensa Reid sobre la velocidad. Y me ha fascinado cómo da prioridad a la velocidad en todas las áreas. Y hasta ese punto, me encantaría leer algo de un artículo titulado Diez mil horas con Reid Hoffman, escrito por Ben Casnocha, (lo puedes encontrar en casnocha.com).

Y uno de los principios básicos, una de las lecciones aprendidas, es la velocidad. Entonces, las palabras que van a seguir son las de Ben:

“Su primer principio es la velocidad. Su cita más tuiteada es: “Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo enviaste demasiado tarde”. Su segunda cita más tuiteada es: “Al fundar una startup, te lanzas por un acantilado y construyes un avión en el camino”.

En la práctica, emplea varios trucos para la toma de decisiones para priorizar la velocidad como factor para determinar cuál es la mejor opción y para acelerar el proceso de toma de decisiones en sí. Cuando se enfrenta a un conjunto de opciones, con frecuencia tomará una decisión provisional instintivamente basada en la información actual. Luego, anotará qué información adicional necesitaría para refutar su decisión provisional e ir a buscarla.

En cambio, lo que muchos hacen, bajo su propio riesgo, es encontrarse con una situación en la que tienen información limitada, tomar la decisión hasta que recopilan más información y soportar un proceso de recopilación de información que lleva más tiempo de lo esperado. Mientras tanto, el mundo cambia “.

“Si te mueves rápido, habrá errores que surgen de la prisa. Si usted es gerente y se preocupa seriamente por la velocidad, deberá decirle a su gente que está dispuesto a aceptar las compensaciones. Reid hizo esto conmigo. Estuvimos de acuerdo en que tomaría decisiones sobre una serie de cuestiones en su nombre sin consultarlo.

“Para moverse rápido, espero que cometa algunas fallas en los pies. Estoy de acuerdo con una tasa de error del 10-20%, veces en las que habría tomado una decisión diferente en una situación determinada, si eso significa que puedes actuar rápido “.

Y luego Ben cierra con: “Me sentí empoderado para tomar decisiones con esta proporción en mente, y fue increíblemente liberador”.

6 ° Mandamiento: Decide. Decidir. Decidir

Todo fundador tiene que aprender a tomar decisiones. A menudo es mejor tomar una decisión incorrecta, generalmente corregible, que no tomar ninguna decisión. Y de hecho aludimos a esto antes con mi historia sobre Ben y Reid. Esto es algo que Eric Schmidt, ex director ejecutivo de Google, aprendió cuando estaba tomando lecciones de vuelo:

“En la aviación, te enseñan a tomar decisiones rápidas y, una y otra vez: “Decide, decide, decide”. Es mejor tomar una decisión y simplemente aceptar las consecuencias. Y esa disciplina me ayudó en los tiempos difíciles cuando estuve en Novell en un verdadero cambio radical.”

Eric Schmdit

También le ha sido útil en el clima de generación de ideas libre que cultivaba en Google. De hecho, podría argumentar que fue el secreto de su éxito y lo sigue siendo: debes tener una toma de decisiones disciplinada para sobrevivir y mucho menos prosperar.

“Lo más importante que debe hacer es tomar decisiones rápidas, y cometerá algunos errores, pero necesita tomar decisiones. Finalmente, adoptamos un modelo de reunión de personal el lunes, una reunión de negocios el miércoles y una reunión de productos el viernes, y esto se organizó para que la gente pudiera viajar de la manera correcta. Y la agenda era que todo el mundo sabía en qué reunión se tomaron las decisiones, por lo que mientras pudiera esperar una semana, sabía que tendría una audiencia sobre su trato.”

“No puedo decirles cuántas personas me han dicho que en Google, las decisiones se toman hoy rápidamente, en casi todos los casos, incluso en nuestra escala actual. Y ese es un legado de esa decisión. La mayoría de las grandes corporaciones tienen demasiados abogados, demasiados tomadores de decisiones, propietarios poco claros y las cosas se congelan; ocurren muy lentamente. Pero algunas de las mejores cosas suceden muy rápido. Tomamos la decisión de comprar YouTube en aproximadamente 10 días, una decisión increíblemente histórica, porque estábamos listos, la gente estaba concentrada, tuvimos una reunión de la junta, queríamos hacerlo”.

7 ° Mandamiento: estar preparado tanto para hacer planes como para deshacerlos

En una organización de rápido crecimiento, los líderes deben estar listos para pivotar. Aunque pivote a veces se usa como una palabra que puede encubrir cualquier cosa. Y creo que fue Marc Andreessen, en mi episodio de podcast con él, quien dijo: “Cuando estaba empezando, no teníamos una palabra elegante para eso, simplemente lo llamamos una mierda”.

No obstante, tienes nuevos competidores, nuevas amenazas, nuevas oportunidades de forma continua. Entonces tienes que ser adaptable. Casi todo puede estar sujeto a cambios, así que creo que podemos estar de acuerdo. Reid habla sobre este concepto con Sheryl Sandberg de Facebook.

HOFFMAN: El camino a la escala siempre, desafortunadamente, incluye algunas promesas incumplidas, como Sheryl pronto descubriría. Todo, desde las entrevistas hasta el espacio de oficina, cambia a medida que crece. E incluso una pequeña devolución puede ser importante para un equipo.

SANDBERG: Te daré otro ejemplo tonto que no creo que sea tonto: cumpleaños. Ese día celebramos el cumpleaños de todos. Luego se convirtió en esa semana. Al final tuvimos un enorme pastel de hojas con cumpleaños trimestrales. Mi equipo tenía 4.000 cuando me fui, y el nombre de todos está en él. Ahora parece que eso no importaría, pero lo hizo, porque si comenzaste y celebramos el cumpleaños de todos, y lo quitamos, eso era un problema. Ahora no estoy diciendo: “Sea malo y no celebre cumpleaños”. Estoy diciendo: “Descubra cómo se verán sus sistemas más adelante y hágalo ahora”.

8 ° Mandamiento: no les diga a sus empleados cómo innovar

Y ciertamente hay personas con las que no estarían de acuerdo o con una táctica diferente, pero ¿qué significa eso? Eso significa manejar el caos, lo que podría parecer una contradicción. Muchas personas creativas descubren que liderar una empresa innovadora en realidad significa mucho menos producir sus propias grandes ideas y mucho más llevar a buen puerto las grandes ideas de sus empleados. Y a menudo provienen de lugares inesperados.

Eric Schmidt pensó mucho en esto cuando era el director ejecutivo de Google.

“Creo que una declaración justa es que los fundadores construyeron la empresa a la imagen de lo que vieron en la escuela de posgrado de Stanford. Entonces, las oficinas, por ejemplo, si las tuviera, tendrían cuatro personas en ellas, que es la cantidad de estudiantes graduados que hay en una oficina. Y, por supuesto, todo el mundo está muy concurrido y es muy informal. Y, por supuesto, hay comida gratis y todo el mundo está pasando el rato todo el día. Y esa cultura de los estudiantes graduados, esa sensación de que de alguna manera estamos a punto de descubrir algo nuevo, impregnó la toma de decisiones, por lo que pudieron inventar nuevas ideas. Entonces, la cultura de la comida y los beneficios y el ser peculiar provino de los fundadores que intentaron recrear ese sentimiento”.

” Lo primero que hice fue ir a la reunión de personal. Y las reuniones del personal fueron largas, como si estuvieran en una escuela de posgrado. “¿Qué piensas de esto? ¿Qué piensa usted de eso?” Pero una falta real de procedimientos comerciales, y ese tipo de cosas, que se remediaban fácilmente”.

Google ciertamente no es la primera organización en abrazar el caos contenido, si queremos llamarlo así, pero se apoyan en él de una manera que es rara, especialmente para las grandes empresas e incluso dentro de Silicon Valley.

9 ° Mandamiento: para crear una cultura empresarial ganadora, asegúrese de que todos los empleados la posean

Este mandamiento se pasa por alto muy a menudo, especialmente en la etapa inicial y yo he sido culpable de esto, conozco a muchas personas que lo han hecho. Muchos fundadores, especialmente los inexpertos, minimizan el papel de la cultura en su éxito, o simplemente no saben por dónde empezar.

Y muchos de los fundadores, cofundadores con los que he trabajado están en la última categoría. Reconocen que puede ser un factor importante y crítico de cohesión, pero no saben por dónde empezar.

Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix, tiene fuertes sentimientos sobre la cultura empresarial. Su primera startup, Pure Software, se vendió por 750 millones de dólares, por lo que tuvo éxito desde un punto de vista objetivo. Pero compartió con Reed Hoffman que fracasó en lo que respecta a la cultura empresarial. Hastings conversó con Redi Hoffman sobre esos errores y como corrigieron en Netflix:.

HOFFMAN: “Entonces Reed cometió un error muy típico en su primera empresa. Pensó que podría resolver los problemas de su empresa simplemente trabajando más duro. Pero el trabajo duro no es suficiente; y más trabajo nunca es la verdadera respuesta. Para tener éxito a medida que escala, debe aprovechar a todas las personas de la organización. Y para hacer eso, debes ser muy intencional sobre cómo crear la cultura. Esta fue exactamente la lección que Reed aprendió de Pure Software. Sus decisiones de gestión habían creado una cultura que recompensaba el comportamiento incorrecto y retenía a los empleados incorrectos”.

REED HASTINGS: “Bueno, los errores en Pure fueron que cada vez que teníamos un error significativo, la llamada de ventas no iba bien, un error en el código, intentamos pensar en términos de qué proceso podríamos implementar para asegurarnos de que esto no vuelve a suceder y, por tanto, mejora la empresa. Y lo que no pudimos entender es que, al hacer una prueba ficticia de todos los sistemas, tendríamos un sistema en el que solo los maniquíes querían trabajar allí, que fue exactamente lo que sucedió. Y así, el nivel intelectual promedio cayó y luego el mercado cambió como inevitablemente lo hace en ese caso fue de C ++ a Java, pero podría ser cualquier cosa. Y no pudimos adaptarnos a él porque teníamos un grupo de personas que valoraban seguir el proceso en lugar de pensar en el primer principio”.

HOFFMAN: “El conocimiento de la historia de Reed, la naturaleza cambiante de la tecnología y el momento histórico en el que se encontraba, lo llevaron a comprender que necesitaría que la gente cambiara con los tiempos. Personas que pueden romper un proceso y volver a los primeros principios de la entrega de entretenimiento por cualquier medio necesario, ya sea a caballo, correo, cable de fibra óptica, o tal vez en el futuro, el cordón neural de Elon Musk. Independientemente, necesita personas que puedan cambiar el modelo de negocio rápidamente”

Entonces, ¿cómo identificó Reed a esos candidatos? Comenzó con un documento ahora legendario en Netflix: una colección de más de 100 diapositivas conocida como el “mazo de cultura”. Estas diapositivas definieron exactamente lo que representa la cultura de Netflix, a quién intentan contratar y qué pueden esperar.

HASTINGS: “La plataforma de cultura comenzó hace unos 10 años. Así que los primeros años nos centramos en la supervivencia y luego lo hicimos públicos en 2002. Flujo de caja positivo y estaba claro que íbamos a sobrevivir. Entonces empezamos a pensar realmente en la cultura, lo que queríamos ser, cómo queríamos operar. Y así, a lo largo de los años sucesivos, mejoré esta plataforma, que pasaría con los nuevos empleados. Y a veces, a esos nuevos empleados les encantaría, a veces decían “Dios mío, ¿por qué no me dijiste esto antes de comenzar?” Eso no tiene sentido para mí. Y entonces nos dimos cuenta de que deberíamos dárselo a todos los candidatos. Y entonces, alrededor de 2007, 2008 lo hicimos al publicarlo en SlideShare, pero nuevamente fue realmente solo para poder enviar un enlace a los candidatos y luego lo sabes y no es muy bonito, no está muy bien diseñado, ¿no? parece que es una pieza de marketing externo, pero esa autenticidad realmente le gustó a la gente en el mundo exterior y ahora sabes que conoces 10 millones de visitas en SlideShare y sigue siendo estudiada en todo el mundo”.

HOFFMAN: “¿Y cuáles fueron los beneficios inesperados de haberlo publicado?”

HASTINGS: “Bueno, veamos que el beneficio principal que esperábamos era que los candidatos fueran muy conscientes de la cultura. El beneficio inesperado fue que muchas personas se convirtieron en candidatos para nosotros porque les encantó lo que describimos en términos de libertad y responsabilidad que de otra manera no habrían pensado en nosotros”.

10 ° mandamiento: ten coraje y apégate al viaje de tu héroe.

Entonces, los otros mandamientos de Masters of Scale cubren casi todo en los primeros principios, conceptos básicos, que necesita para tener éxito como fundador de una startup: contratar y financiar, administrar e innovar, tomar decisiones rápidamente y probar productos temprano. Este décimo mandamiento hace posible todo lo demás. Para tener éxito, los emprendedores necesitan una buena idea, recursos suficientes, buen momento, difícil de hacer que siempre funcione o adivinarlo, y por supuesto eso significa, cierta cantidad de suerte. Pero también deben seguir este mandamiento: ten coraje y permanece en el viaje de tu héroe.

HOFFMAN: “Algunas personas confunden el valor con la pura persistencia. Subiendo por la misma colina, una y otra vez. Pero eso no es exactamente lo que quiero decir con la palabra “agallas”. El tipo de determinación que necesita para escalar una empresa depende menos de la fuerza bruta. En realidad, es una parte de determinación, una parte de ingenio y una parte de pereza. Sí, pereza.

“Quieres conservar tu energía. Quiere minimizar la fricción y encontrar la forma más eficaz y eficiente de avanzar. De hecho, podría tener más agallas si trata su energía como un bien preciado. Así que olvídate del cansado cliché de correr un maratón. Quieres ser más como Indiana Jones, dando volteretas bajo las espadas, corriendo unos pasos por delante de una roca rodante y balanceando tu látigo hasta llegar a tu santo grial.”

Por supuesto, el momento más difícil para mostrar valor es cuando más lo necesita. Cuando la situación parece desesperada, cuando las probabilidades están en tu contra. Reid ve mucho estos momentos de vida o muerte en las empresas que ha creado y asesorado. Esto es lo que él cree que debe hacer cuando se encuentre en esa posición:

HOFFMAN: “Estas son las coyunturas críticas que determinan si plegar o escalar su negocio. Puede que ganes mucho y pierdas mucho. Y la determinación es la perseverancia que se activa cuando realmente comprendes los riesgos y sabes que podrías morir, pero sigue adelante de todos modos. De hecho, tengo un discurso preparado para estos momentos cruciales”.

“Tengo una versión dada de este discurso en algún momento en cada tablero en el que he estado, que es la posibilidad heroica. Que el camino frente a ti es super jodidamente difícil, no es un hecho que lo vas a ganar. Pero si lo ganas, serás un héroe. Entonces, la pregunta para ti es: ¿eres un héroe? Y la mayoría de las personas escuchan ese discurso y dicen: “Sí”, porque eso es lo que quieren ser. Es por eso que están haciendo esto. Quieren ser un héroe. Entonces les estás dando un marco para hacerlo. Y podrías perder, ¿verdad? Puede que estés muerto en el campo de batalla. Por eso es un viaje de héroe. Es por eso que serán héroes si hacen esto. ¿Y por cierto, la gente que no resuena con eso? Los quieres fuera del barco”.

Mandamiento adicional número 11: pagalo

¿Qué significa eso? Bueno, los otros mandamientos de Masters of Scale cubrieron casi todo lo que necesita para tener éxito como fundador de una startup. El mandamiento final entra en vigencia después de que tenga éxito o alcance algún tipo de certeza de que sobrevivirá o simplemente tendrá un poco de dinero extra disponible en algunos casos.

Porque Reid te lo dirá, el éxito a largo plazo de cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, depende del ecosistema que la rodea. Para crear un ecosistema como Silicon Valley, y muchos lugares lo han intentado, donde las nuevas empresas prosperan y las ampliaciones son posibles, los emprendedores exitosos deben seguir este mandamiento y pagarlo. Eso significa que invierten en las otras empresas que los rodean, el pequeño

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