Si se le pregunta a cualquier fundador experimentado, es probable que tenga una historia de terror sobre la gestión de los consejos de administración de una startup.
«Una vez tuve un miembro del consejo que llegaba a todas las reuniones del consejo y argumentaba un punto de vista increíblemente fuerte», cuenta Joe Cohen, fundador serial de empresas como Seatwave, y que ahora preside una serie de startups de rápido crecimiento. «Y luego, en la siguiente reunión, entraba y argumentaba exactamente lo contrario. Era enormemente perturbador, pero no podía deshacerme de él».
La experiencia de Cohen no es infrecuente entre las startups, la mayoría de las cuales empiezan a pensar seriamente en su consejo de administración una vez que consiguen financiación inicial o ángel.
A los inversores se les suele ofrecer -o pedir- un puesto en el consejo a cambio de su dinero, y el aumento de la gobernanza conlleva toda una serie de nuevas responsabilidades y retos, que no siempre son bienvenidos. Muchos emprendedores creen que ya tienen bastante con lo que tienen que hacer, sin tener que justificar sus decisiones en las reuniones del consejo de administración cada mes.
Pero si se hace bien, un consejo de administración puede ser un gran activo para los fundadores, ya que les da acceso a conocimientos externos, experiencia de alto nivel y habilidades de las que pueden carecer dentro de su propio equipo.
Puede ayudar en la toma de decisiones, en el desarrollo práctico del negocio y actuar como motor de crecimiento. Sin embargo, hay una serie de errores comunes que cometen los fundadores y los directores, lo que significa que los consejos no añaden el valor que son capaces de aportar y, en casos extremos, realmente causan más problemas de los que resuelven.
Muerte por información
Un error común entre los fundadores es pensar que el consejo de administración es un foro para informar, sin dedicar tiempo a la discusión, a la comprensión o a la planificación.
Los consejos de administración tienen, por supuesto, un papel de gobierno, especialmente cuando se trata de grandes decisiones sobre la recaudación de fondos, la elaboración de presupuestos y las fusiones y adquisiciones. Pero su verdadero valor no reside en mirar hacia atrás mediante la presentación de informes, sino en planificar el futuro, resolver problemas y añadir valor en torno a la estrategia.
Scanes Bentley, presidente independiente y director no ejecutivo, afirma que esto ocurre especialmente cuando las empresas se encuentran en una fase muy temprana. «Si se trata de una empresa pequeña, lo que quieren es tener contactos y hacer que llueva, además de apoyo y asesoramiento para conseguir dinero», explica. «La gobernanza suele ser el tercer o cuarto punto de la lista. No tienen la obligación de mostrar una documentación clara todo el tiempo, sobre todo en las primeras etapas».
En consecuencia, gran parte del trabajo debería realizarse entre reuniones, mediante un diálogo continuo con los miembros del consejo sobre los retos y la estrategia, mientras que las reuniones se utilizan para consolidar y finalizar las decisiones. Además, los fundadores no deben esperar introducir nada nuevo en las reuniones del consejo, sino que deben haber preparado a fondo el terreno de antemano, para aprovechar al máximo el tiempo del que disponen.
«Los fundadores más inexpertos suelen pensar que las decisiones se toman en las reuniones del consejo», dice Cohen. «Pero, en realidad, la reunión sólo sirve para codificar las decisiones que ya se han tomado y debatir los principales retos a los que se enfrenta la empresa. Nunca es bueno introducir información completamente nueva en una reunión del consejo, así que no envíes algo justo antes y esperes una decisión, porque simplemente no ocurrirá.»
Desbordamiento de la junta directiva
Otro problema común es que se permite que los consejos de administración de las startups se vuelvan demasiado grandes y engorrosos, ya que los fundadores traen más y más inversores, a todos los cuales se les ofrece un puesto en el consejo como parte del acuerdo.
«He visto hasta ocho inversores en un consejo de administración de una startup, además de los dos directores, antes de pensar en tener un no ejecutivo independiente», dice Bentley. «Hace un par de años se consideraba que era bastante cool estar en el consejo de una startup que daba que hablar…., pero cuando tienes un consejo sobrecargado tienes muchos egos y es difícil sacar valor».
Los expertos recomiendan que lo ideal es contar con unos cinco miembros del consejo, un número impar para que las votaciones sean decisivas. Por tanto, los fundadores deberían revisar periódicamente quiénes aportarán realmente valor a medida que evolucione la empresa y mantener una conversación sincera con los miembros de su consejo de administración sobre si la relación sigue funcionando para ambas partes.
Y cuando no haya espacio en el consejo, pero los inversores estén dispuestos a participar, un buen compromiso es nombrarlos como observadores o miembros de un panel asesor, para limitar el número de personas que tienen un papel de control.
«Los observadores del consejo de administración son probablemente lo más infrecuente y lo que más pueden hacer los fundadores», dice Sujay Tyle, cofundador y ex director general del recientemente adquirido Frontier Car Group. «Tienes que invitarlos a las reuniones y tenerlos en la sala, pero no tienes la complejidad de que tengan que votar, y sigues obteniendo todo el valor añadido, más que de un inversor típico. Yo animaría a los fundadores a utilizar a los observadores del consejo de administración de forma más liberal de lo que probablemente están acostumbrados a hacer».
El «alarde» de los inversores
Los consejos de administración también pueden convertirse en un juego de poder entre egos para demostrar quién tiene el control, en lugar de utilizarse como una herramienta que añade valor real a la empresa.
Si un inversor decide hacer valer su peso, es comprensible que a los fundadores les resulte difícil poner el pie en el suelo, lo que puede hacer que se sientan intimidados y, en algunos casos, presionados para tomar decisiones equivocadas para la empresa.
Según Bentley, esta suele ser la consecuencia de tener demasiados miembros en el consejo de administración: «Todo el mundo intenta ser el más listo de la sala, y acaba siendo un equipo casi de gestión, y al director general y al director financiero les resulta difícil oponerse a estas personas tan exitosas», explica. «Y aunque se suele hacer de forma amable, a menudo hay gente que intenta lucirse y el director general sale con la sensación de haber sido derrotado o de que es una pérdida de tiempo».
Los miembros del consejo de administración no están ahí para decir a los fundadores lo que tienen que hacer, sino para escuchar y ofrecer consejo, basándose en el contexto proporcionado por el equipo directivo.
Roelof Botha, socio de Sequoia Capital, que actualmente forma parte de los consejos de Eventbrite, Evernote y Tumblr, entre otros, tiene razón cuando dice: «Un miembro del consejo de administración no tiene el detalle de los matices, por lo que debe tener cuidado en términos de ser prescriptivo…. deben ser amortiguadores, no amplificadores».
Ulrich Schmidt, director general de Pretty Social Media, cree que la clave para mantener al consejo bajo control es asegurarse de que las funciones están claramente definidas desde el principio: «El consejo debe participar en las decisiones estratégicas, por ejemplo, en la elaboración del presupuesto para una expansión o un nuevo producto», explica. «Pero no debe involucrarse en las decisiones operativas o de recursos humanos. Y si se involucran en la ejecución, debe haber una clara rendición de cuentas, y la dirección debe estar al mando».
Esto es algo que los miembros menos experimentados del consejo de administración a veces tienen dificultades para entender, por lo que los primerizos deben escuchar mucho y hacer preguntas cuidadosas.
El presidente o miembro independiente del consejo de administración también tiene un papel importante a la hora de ayudar a controlar las reuniones, garantizar que los debates se mantengan centrados y frenar a cualquiera que se pase de la raya.
«Como independiente, mi papel es a menudo, al principio de forma educada y luego de forma menos educada, tratar de cerrar conversaciones inútiles», dice Cohen.
La óptica por encima de la estrategia
El problema anterior puede verse agravado por el hecho de que los consejos de administración de las empresas emergentes suelen estar formados por las personas equivocadas, a menudo porque los fundadores quieren un «nombre» en su consejo de administración, sin tener en cuenta el tiempo que dedicará esa persona o el valor que añadirá.
Como dice Kate Zatland, fundadora y socia directora de Forme Partners, una empresa de búsqueda de directivos: «Muchas veces, si se mira a las empresas respaldadas por capitales de riesgo, se trata de mucha óptica en lugar de centrarse en lo que se está tratando de lograr y lo que se necesita».
En su lugar, las startups deberían pensar en las habilidades y la experiencia reciente que realmente necesitan, basándose en cuáles son sus objetivos a corto plazo, para los próximos 12 meses más o menos.
«En las series A a C, se necesita gente que realmente vaya a ayudar a asesorar sobre una base práctica, en lugar de dar una vista de pájaro», explica Zatland. «Así que, por ejemplo, si se habla de una expansión europea, no se buscaría a alguien que tenga experiencia global en EE.UU. con varias salidas en su haber. Hay que pensar en cómo conquistar Europa».
Nina Nærby, directora general de Leadership Advisor Group, aconseja a las startups que hagan un mapa de las competencias que necesitan en el negocio, basándose en las carencias actuales, para poder identificar a los miembros del consejo de administración que complementen al equipo actual de gestión e inversores. «Una vez que tengas a tus inversores, haz un mapa para ver qué competencias tienes y cuáles te faltan. Luego, con el último par de puestos del consejo de administración puedes ser realmente específico», explica.
Schmidt está de acuerdo y explica que sólo contrata a miembros del consejo que puedan aportar algo muy específico a la empresa. «Siempre tenemos algo en mente cuando buscamos un consejero, ya sea acceso al mercado, conocimientos técnicos o acceso a una red de socios. Definimos un proyecto en el que pueden ayudar y acordamos cómo lo harán y cuánto tiempo les llevará, y les hacemos responsables de ciertos objetivos. Necesitamos a alguien que trabaje, y si no lo hace, que al menos pueda abrir puertas».
Falta de diversidad
Al igual que cualquier equipo, los consejos de administración de las empresas se benefician enormemente de la participación de una diversidad de voces, sin embargo, las investigaciones muestran que el 75% de las empresas entre semilla y Serie B sólo incluyen a la dirección y a los inversores, sin un director independiente. Y aunque la falta de independientes no siempre es un problema, sobre todo cuando los fundadores y los inversores tienen una sólida relación, puede hacer más probable que el consejo no actúe en el mejor interés de la empresa.
«Contar con un consejero independiente, nombrado por los fundadores, es algo que no hice lo suficientemente pronto», dice Tyle. «Se trata de personas que pueden aportar un enorme valor añadido, y normalmente se puede conseguir un veterano del sector… y representan los intereses de los fundadores. Así que es otro defensor para ti».
Además, incluso cuando los consejos de administración incluyen a personas independientes, se tiende a contratar a personas de las redes existentes, sin pensar en traer a personas de diversos orígenes. El resultado es un pensamiento unidimensional y una toma de decisiones más pobre, mientras que Nærby sostiene que también puede afectar cada vez más a la recaudación de fondos: «No es bueno tener sólo británicos, blancos y hombres si se quiere atraer a los inversores», dice.
Como todos los aspectos de la puesta en marcha de un negocio, obtener el máximo valor de un consejo de administración de una startup puede ser una curva de aprendizaje muy pronunciada, y cada fundador, o equipo fundador, tiene que desarrollar su propio estilo y decidir qué es lo que mejor le funciona. Pero dedicar tiempo a hacerlo bien desde el principio, y luego nutrir a tu equipo principal a medida que el negocio evoluciona, te asegurará tener siempre el apoyo adecuado -ya sea en la sala de juntas, vía Whatsapp o en Zoom- para hacer que tu negocio sea lo mejor posible.