El desarrollo de Aprendizaje en la Organización es un proceso que debería derivar inexorablemente en una mejora clara y evidente en términos cuantitativos. O sea, mejores resultados. Y sustentables en el tiempo
Desterrar la jactancia de la teoría exacerbada
Aprender avanzando en equipo
Enfocarse a Resultados vinculados al Negocio
El vínculo entre el consultor y el líder empresarial, y más precisamente la alianza potencial que puede desarrollarse entre ellos es a menudo un camino lleno de obstáculos, satisfacciones, sobresaltos y choques entre realidades distintas o coincidentes con las visiones previas al inicio del camino en conjunto.
Parto de éste vínculo porque usualmente tanto la introducción al conocimiento y el desarrollo del mismo, como la gestión de aprendizaje suelen ser disparadas con la asistencia de un ente externo a la compañía, llámese consultor o asesor, que cumple a tal fin el rol de facilitador e impulsor de la creación y búsqueda del conocimiento.
Hecha la aclaración, lo que se debe tener en claro sería cual es la necesidad principal y determinante en estos procesos, y en donde está ubicada esa necesidad. Es decir, quien tiene la necesidad, sin cuya presencia ningún proceso sería posible sólo porque no tendría sentido.
Por qué estos comentarios? Porque, tal como suele ocurrir con las necesidades organizacionales de mayor vigencia por innovación, el consultor es percibido por el ejecutivo empresarial como un mero teórico más interesado en exhibir su sapiencia con obscenidad intelectual que con conciencia de la realidad.
Es que a veces parecería que la necesidad del consultor por exhibir su saber es mayor que la que tiene su cliente de ser auxiliado.
La otra resistencia generada por el consultor se produce cuando, sin ingresar en la cuestión teórica, el líder percibe su incapacidad para trasladar la teoría a la realidad.
Cuando el líder percibe como jactancia teórica la actitud de quien debería ser el facilitador del proceso, alimenta su sensación de que el profesional desea “darle cátedra”. Esta sensación es tremendamente negativa, ya que se alimenta el mito latente de la confusión del consultor, que en lugar de ser un colaborador, se ubica en el rol de “protagonista intelectual con hambre de bronce” de todo el proceso. El empresario argentino ha generado anticuerpos potentes contra esta clase de actitudes.
Cómo lograr que esto último no suceda? La teoría debería esta presente sólo lo suficiente.
Es aquí donde se puede perder el rumbo. Para que esto no suceda hay que entender claramente cómo funciona el “coco” del empresario de raza, de cualquier origen.
El empresario piensa en términos de negocio, esa es su esencia y función. Quien así no lo haga es dueño, propietario. No empresario. Por lo tanto cuando le hablamos de un tópico como el aprendizaje y la generación de conocimiento, lo desvaloriza si considera que estamos faltando a la realidad y no acompañamos con señales de manejo concreto y realista Y más aún si percibe que el consultor a cargo pretende subirse a un caballo que es de la empresa, y al cual debería subirse el líder una vez que finalize el proceso, en todo caso.
En síntesis, para que el líder y la Organización se entreguen al proceso de aprendizaje, la primera condición posterior a la decisión política de entregarse a este proceso, es que el impulsor externo demuestre que la teoría es sólo una herramienta, que persigue claramente la rentabilidad, conocimiento técnico del negocio y ubicación en su rol sin derrapes emocionales.
Ahora bien, una vez definido que el proceso se lleva adelante: Cómo se desarrolla? Cómo se avanza?
La respuesta es clara: el avanze debe suceder en grupo. El saber de la Organización tiene valor si es un aprendizaje en conjunto. Esta afirmación es sencilla y está llena de lógica. Si una estructura necesita llegar a algo, lograr algo, debe llegar enterita como tal. Entonces todos deben aprender, y a un ritmo más o menos parejo.
Llegar parcialmente, o con ritmos muy distintos produciría rajaduras y hasta quiebres. Enumero las consecuencias negativas que se pueden imaginar para todo el equipo:
• Limitación de los logros
• Desvalorización de los mismos por la sección relegada del equipo
• Apropiación de méritos por parte de los incluídos
• Generación de oportunidades para sacar “lo peor de las personas”
Se debería resistir la tentación a que el conocimiento esté concentrado en individuos. Y a que los logros sean sólo mérito de “talentos especiales”. Esto, que es parte del pasado, puede servir sólo para soluciones extremas en casos de emergencia. De no ser así, sólo limita y genera reacciones de las peores: fanatismo a favor y en contra.
Hoy en día el concepto de red está tan desarrollado y asumido en un número creciente de personas que se comienza a desarrollar un efecto raro y lógico hacias los talentos individuales, en especial en algunos países: se desconfía del “gurú” tal como se presentó siempre. Esto es el gurú que se para y “les dice a todos lo que tienen que hacer”. Hoy los individuos confiamos más en nuestro propio conocimiento y lo contrastan todo el tiempo con el que manifiesta el speaker, el disertante o el que escribe. Y desconfiamos del saber dogmático, siempre estamos buscando “romper la teoría del maestro”.
En fin, lo importante es tener en claro el valor del conocimiento colectivo.
Con qué actitud llegamos al escenario de aprendizaje y conocimiento?
Valga la reduncancia, la clave es clavar el foco en el negocio. No distraerse. Los tiempos que corren se caracterizan, entre otros factores, por un alto nivel de competitividad. Ergo, el enfoque en el negocio es cuestión de supervivencia.
Y en este aspecto, recordemos lo dicho en la primera parte del artículo: tener mucho cuidado con el divorcio entre realidad y fantasía. El cuidado que se debe tener en que la teoría no se transforme en fantasía. No porque sea mentira, sí porque no represente la realidad.
La realidad del negocio es dinámica, suele ser cambiante y se aprehende cuando se logra enfocar al máximo. Es aquí donde el impulsor externo del proceso de cambio debe tener la capacidad de reenfocar a su cliente y no desenfocarse él mismo. O enfocarse si no lo hizo anteriormente.
El aprendizaje real y valioso para una organización de negocios se produce cuando se aprende en conjunto y concentrados en el negocio para producir la mayor rentabilidad posible.
El foco, fácil de perder en los negocios de alta rentabilidad asegurada o cuasi asegurada, debería ser una actitud estratégica en los líderes de las compañías. Y la función de sus consultores asistentes debería ser ayudarlo a descubrir el foco cuando están confundidos. Una vez visualizado el mismo, la función del asesor será la de acompañarlo para realizar el mejor viaje posible.
No es el aprendizaje en sí mismo lo que perseguimos, sino aplicado a la generación de la rentabilidad buscada por la organización liderada y asesorada.
Lo importante entonces pasa por evitar quedar en el lugar del filósofo, realizando una exacerbación de la exaltación teórica; avanzar en conjunto hacia la meta deseada y siempre enfocados en el negocio sin desconcentración.
Este es el proceso de aprendizaje que le agrega valor a la compañía y deja grabado en la misma cuál es su verdadera misión y sus objetivos.
No olvidemos que el pensamiento, que sí debe existir, debe tener un sentido estratégico al igual que el funcionamiento del conjunto de la organización.
Es para reflexionar, pero sobre todo para actuar. Y como siempre, los invito a realizar las consultas que deseen.
¡Hasta la próxima!
Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
Sacate todas tus dudas sobre Management.
El Lic. González te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: emprendedores@emprendedoresnews.com Asunto: Management
Lic. Jorge González. Es
Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González &
Asociados), consultora especializada en Management y Marketing
Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en
Argentina, Paraguay, Chile, Colombia y México. Es consultor externo del
sector Pyme y especialista en la resolución de conflictos en la gestión
de empresas familiares. Desarrolla procesos de normalización en
Comportamiento Organizacional. Vincula laboratorios farmacéuticos de
distintas regiones en procesos de brand trading, partnering y
representaciones. Licenciado en Administración de Empresas. Ha asistido
a cursos y seminarios de actualización en temas inherentes a la gestión
organizacional y marketing en sectores empresariales y educativos en
instituciones argentinas (IAE, San Andrés, Universidad de San Martín,
Flacso) e Internacionales (Universidad de California, Sussex,
Stanford). Ha desarrollado actividades de docencia en las carreras de
Administración de Empresas y de Marketing de la Universidad de Palermo
y en la carrera de Posgrado en Marketing Farmacéutico de la Universidad
Kennedy Ha desarrollado una extensa carrera en el Área de Marketing de
diversas empresas con especial dedicación a la Industria de fármacos,
como Schering Argentina y Farmanet. Como Director de G&A Pharma
Consulting, brinda servicios de Asesoramiento en Management
Estratégico, Marketing Estratégico, Negociación, Capacitación y
Desarrollo de Negocios para los principales laboratorios farmacéuticos,
cadenas de farmacias, farmacias, droguerías y distribuidoras de
Argentina. En estos ámbitos desarrolla una sostenida actividad de
producción de contenidos que se aplican a la formación de la mayoría de
los cuadros dirigentes de diversas áreas de empresas. Ha desarrollado
numerosos procesos de integración en fusiones, absorciones y compras
entre compañías. Está especializado en la administración de las
habilidades emocionales que impactan en el comportamiento de los
integrantes de las empresas. Es creador y propietario de los productos
FARMACAP®, ACCESO® Y MINIBAG®, servicios para los negocios farmacéutico
y de logística aplicada a la industria farmacéutica. Es asesor
permanente de la Cámara de Farmacias del Paraguay. Ex Jefe de Asesores
de Proyectos No Financieros de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana
empresa y Desarrollo Regional de la Nación, organismo dependiente del
Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Ex asesor externo del
Ministerio de Salud de la Nación. Mantiene Alianzas de Intercambio y
Discusión Profesional con las siguientes instituciones y Foros de
Análisis de Negocios: IAE (Instituto de Administración Empresarial de
la UNIVERSIDAD AUSTRAL), UADE, UNIVERSIDAD DE SAN ANDRES, Foro de
Análisis de Emprendimientos de la UNIVERSIDAD DE GENERAL SARMIENTO,
INTI (Instituto de Tecnología Industrial), UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
LITORAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, ENDEAVOR. Ex Asesor y miembro
activo de BAIREXPORT, la red de empresas exportadoras de Buenos Aires.
Mantiene intercambio consultivo con el Foro de Discusión de Casos de
NEGOCIACION de la Harvard Business College de La UNIVERSIDAD DE HARVARD
y con el Instituto de Estudios para países en Desarrollo de la
UNIVERSIDAD DE SUSSEX, UK. Es colaborador de la SOCIEDAD ARGENTINA DE
MARKETING FARMACEUTICO, de la CAMARA ARGENTINA DE FARMACIAS, de RED
ALIMENTARIA y del INSTITUTO ARGENTINO DE BIOSEGURIDAD, entidades para
las que produce artículos y se desempeñan como columnista sobre temas
de MANAGEMENT, MARKETING FARMACEUTICO y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
en sus medios gráficos y visuales. Es columnista de revistas
especializadas en el sector como DOSIS y RETAIL FARMACEUTICO, de medios
enfocados a negocios en general como FORTUNA y del portal MATERIA BIZ,
especializado en Manegement. Es disertante en Seminarios y Congresos,
especialmente del Sector Salud, tales como EXPOFARMACIA, programas de
Capacitación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico y de la
Cámarara Argentina de Farmacias