Muchos pensarán en dos jóvenes encerrados en un garaje desarrollando una idea brillante que los convertirá en dueños de una multinacional, en personas como Niklas Zennström (Skype) o Larry Page (Google), auténticos superdotados que se dedican a revolucionar sectores mientras añaden ceros a su cuenta corriente. Un tópico que no es incorrecto, pero sí incompleto.
Evidentemente, algunas cualidades innatas y entornos favorecen el desarrollo de esta actividad, pero el emprendedor no nace, se hace. Este artículo sobre entrepreneurship nace bajo una premisa muy clara: los superhéroes no existen.
Cuentan las buenas ideas, el trabajo duro y un proceso de ejecución en gran parte estandarizable.
Emprender es crear valor identificando, evaluando y construyendo oportunidades. Una forma de conducta aplicable a todos los ámbitos: al emprendedor por cuenta propia, al emprendedor en entorno de una gran empresa, e incluso al que está en la tarea diaria de la alta dirección, en el área ejecutiva, técnica, etc.
La mayoría de empresas son creadas por personas y equipos corrientes. Es más, no sería justo reducir el concepto de emprendedor a aquellos que crean una empresa. Lo más común es crear un proyecto dentro de una corporación.
A veces se emprende comprando y haciendo crecer una empresa iniciada por otros. Pero hay algo que define a todos los emprendedores: son capaces de crear una oportunidad, buscar los recursos necesarios y llevarla a cabo; son gente optimista que no se deja intimidar por aparentes riesgos.
Donde otros se quedarían paralizados, ellos identifican las fuentes del peligro y las minimizan con acciones concretas. Buscan los socios adecuados y los convencen con su capacidad de entusiasmar, de crear confianza, con personalidad, con habilidades políticas y con la voluntad de compartir éxitos y aceptar errores.
Lo primero que crea el emprendedor es la oportunidad; una idea que para ser buena, ha de ser atractiva para él, para los inversores y los clientes; una idea que pueda fraguarse en el momento oportuno para servir un mercado o crearlo; una idea que permita anclar sólidamente un producto o servicio con valor añadido para el cliente y la empresa; una idea que funcione durante, al menos, el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada.
Hay que tener en cuenta que las oportunidades no existen al margen del emprendedor, sino que él las construye. Además, hay distintos caminos para llegar a ellas. Por ejemplo, el conocimiento profundo de un ámbito, que permite ver posibilidades que otros no ven. Otra, es cambiar las reglas de juego de un mercado con una idea rompedora, algo que hizo Stelios Haji-Ioannou con EasyJet. ¡Y sin experiencia en el sector de la aviación! ¿Cuáles son las claves para poder triunfar en cada caso?
La creación de valor
Hay algo común a muchas de las empresas de éxito. Desde las que crean un nuevo concepto, como E-bay, hasta las que revitalizan un sector maduro, como Zara. La base de una start-up y la fuente de creación de valor de una gran empresa es un modelo de negocio innovador; una configuración robusta, flexible y sostenible en el tiempo; un sistema que, de cara al consumidor, mejora lo presente.
Un buen modelo de negocio responde de forma precisa a estas preguntas: ¿Quién es el cliente y qué tipo de ventajas estamos creando para él? ¿Cómo nos organizamos para crear esa ventaja? ¿Cómo ganamos dinero? No se trata tan sólo de robar clientes a la competencia. Un buen modelo debe generar ingresos nuevos que antes no existían en el mercado.
Para responder a estas premisas conviene redactar un business plan o plan de negocio. No es imprescindible ni garantía de éxito. Sin embargo, existe un amplio consenso en que dedicar tiempo y esfuerzo a redactar un plan de negocio resulta de gran ayuda. En primer lugar, esto nos obliga a reflexionar y nos dará más posibilidades de diseñar un modelo robusto, con un mayor conocimiento de las palancas de ingresos y gastos.
El plan de negocio también debe indagar en las fortalezas y debilidades de la competencia, las necesidades de los clientes y prever cuál va a ser la reacción de los inversores. La parte más importante es el resumen ejecutivo. Este debe ser claro, vibrante y efectivo, pero también corto, como máximo dos páginas. Su objetivo es capturar al lector y animarle a continuar leyendo, pero ofreciéndole toda la información imprescindible para formarse un juicio sobre el negocio que se presenta.
Otro aspecto que deben contemplar los emprendedores es la financiación.
Algo que no es difícil de encontrar cuando se tiene un buen proyecto, pero que tiene unas reglas de juego que hay que conocer: se parte de la base de que el inversor busca un retorno ajustado al riesgo del proyecto, mientras que el emprendedor quiere financiación lo más barata posible. Por tanto, ¿cómo puede el emprendedor disminuir la percepción de riesgo?
Algo podrá hacer si invierte su propio capital, si da prioridad al retorno del inversor o le ofrece algún tipo de control sobre el negocio. Y, desde luego, buscar a un inversor que conozca el sector y sus riesgos reales, que no tenga miedos infundados.
Más adelante llegarán otros dilemas. Si se ha acertado, la empresa crecerá y el emprendedor deberá decidir cómo: crecimiento orgánico, por adquisiciones, por alianzas o joint ventures… Y más cuestiones para plantearse, como por ejemplo completar el equipo, diseñar un consejo de administración adecuado, decidir si se da el salto al mercado internacional, etc. El camino es largo y los obstáculos, numerosos. Sin embargo, muchas son también las soluciones. Para aumentar la probabilidad de éxito lo que hay que hacer, por lo menos, ¡es conocerlas!
María Julia Prats. Profesora de IESE Business School, invitada de INALDE