Hola Emprendedores!
Como están, se hacen un tiempo para leer?
La semana pasada iniciamos nuestro viaje por el interior del prototipo o modelo “cuasi ideal” de empresa. Este modelo a alcanzar nos debería servir como referencia cuando creamos que haya llegado el momento de organizar nuestra empresa.
Hoy vamos a partir desde la realidad y vamos a explayarnos en la forma en que habitualmente el emprendedor inicia el armado de las áreas de su organización. Finalmente analizaremos la diferencia entre lo que se hace y lo aconsejable, y proveeremos de sugerencias para lograr una empresa organizada con los medios escasos con los que suele contar el emprendedor en la etapa inicial de su existencia.
Ya vimos que el líder suele iniciar su actividad desde la idea y avanza hasta verla plasmada. En el camino, y mucho antes de que el producto que será la esencia de su emprendimiento llegue al mercado, comienzan a aparecer necesidades generadas por esa dinámica.
Tal como en una pirámide de Maslow pero aplicada a la empresa, existen distintos tipos de necesidades cuya resolución se produce en forma prioritaria. La premisa del emprendedor es generar ingresos, como cualquier empresario, pero usualmente con mayor urgencia. Si bien esto es real, no pensemos que es la única necesidad de una empresa. Si caemos en ese error, justificaremos cierta desorganización que suele aparecer en la empresa en la etapa inicial. Si uno puede preveer estas situaciones, habrá ahorrado una dosis de energía muy valiosa que puede orientarse hacia donde es prioritario en la primera etapa: la generación de recursos, o sea la venta y la cobranza.
Muchos dirán, “y donde quedan la motivación, la cultura, los valores, si solo pensamos en la plata?”. Muchachos, a no engañarse: no hay mejor motivación inicial que la rápida generación de ingresos. Los mejores valores sobre los que puede crearse una cultura empresarial inicial son los de conseguir resultados concretos en los tiempos necesarios. Recordemos también que estamos describiendo la actividad de una empresa y no de una ONG, cuyos objetivos son sumamente respetables, por supuesto.
A continuación iremos desarrollando una serie de tips vinculados al cómo armar nuestra organización en el inicio, tomando como referencia nuestro modelo de la semana pasada.
• No es bueno que el hombre esté solo. Creer que “puedo solo con todo” es un riesgo que ha llevado a muchos consultores a afirmar que, en la etapa inicial, el peor enemigo potencial del emprendedor es el emprendedor mismo. Desde el vamos el emprendedor que inicia su proyecto en sociedad tiene ventajas obvias en este sentido. En una primera etapa los socios se complementan bastante bien por naturaleza, ya que es difícil convivir “haciendo lo mismo” en un proyecto que requiere tanta pasión. Entonces, los socios tienden naturalmente a ser complementarios. Probablemente uno de los dos será el más visionario para concretar negocio y el otro lo será por tener una mirada mas orientada hacia el ordenamiento y a bajar el nivel de adrenalina. Uno crea, pone la magia; el otro mira más la totalidad de la cancha con la pelota al pie, distribuye el juego, da y recibe.
• La realidad es “formadora de equipo”. A medida que se desarrollan los hechos, comienza la acumulación de información, papeles, demandas externas e internas, etc.. Todo esto requiere de respuestas que deben llegar en tiempo y forma, lo cual genera además la necesidad de un método de comunicación interna y externa. Existe una natural tendencia a abarcar todo, lo cual no es aconsejable porque terminamos haciendo todo por la mitad y no dando respuestas a las necesidades: el tiempo pasa y no espera, el mercado tampoco. Entonces, lo ideal es armar equipo cuanto antes, colaboradores que se encarguen de lo que se necesita hacer para que quede resuelto.
• Armamos estructura propia o tercerizamos? La semana pasada introdujimos el tema. El esquema tradicional de la estructura propia viene perdiendo casilleros raudamente, sobre todo en el caso de emprendimientos. Recordemos que tercerizar funciones conlleva los beneficios de evitar costos laborales, no requerir de espacio físico y tener acceso a mejores resultados ya que el prestador (aun siendo unipersonal) se ve motivado a mantener su vínculo de contratación. Por lo tanto es aconsejable, sobre todo en la etapa inicial, tercerizar aquellas funciones que no son estratégicas. La única contra de ésta opción es que es difícil manejar los aspectos culturales y motivacionales cuando tenemos desperdigados a los miembros del equipo. Sin embargo el tema se puede resolver mediante encuentros periódicos, en los cuales las personas que desarrollan sus tareas por separado se vean las caras, se conozcan y se informen sobre la marcha del proyecto.
• Establezcamos un sistema de comunicación. Es imprescindible que todos los integrantes del equipo estén comunicados en todas las direcciones posibles. Ya profundizaremos en otro momento sobre modelos de comunicación interna, pero es necesario definir que una organización sana goza de buena comunicación. Para que la comunicación sea una herramienta positiva se deben respetar tres principios: todos deben tener al menos un idioma en común, que será el utilizado; todos deben tener acceso a la mayor información posible y; todas las personas del mismo status de responsabilidad deben recibir la información por el mismo canal y en el mismo tiempo. En este sentido, el mail ha resuelto el grave problema de la susceptibilidad: usar siempre la herramienta “con copia” (ojo con la “copia oculta” que ha enviado a más de un equipo y negocio a los caños). Entonces, desde el principio es necesario tener un sistema de comunicación. Quizás no sea el ideal, pero lo podemos ir mejorando con el tiempo y la experiencia. Lo importante es ser sensibles a lo que va sucediendo a nuestro alrededor y dentro de la organización. Es la única forma de establecer un sistema útil, con más beneficios que desventajas.
• Con qué criterios designamos tareas? La designación de tareas, en especial en la primera etapa de la empresa, es un tema que conlleva cierta complejidad. En este aspecto, el emprendedor suele tomar decisiones movido por la necesidad, por su olfato o por una mezcla de ambos. Sin saber lo importante que es para cada individuo, usualmente no presta atención a las inclinaciones naturales y deseos de sus colaboradores. Es sabido que todos rendimos mejor en aquellas tareas que nos generan placer y pasión, por lo tanto a través de ellas las personas logran conectarse fluidamente con el proyecto. Es real que no siempre se puede complacer el deseo de todos, pero entonces lo que suma es que el líder lo explique claramente y tenga en cuenta para la próxima oportunidad las inquietudes que quedaron pendientes.
• Aproveche toda oportunidad para transmitir valores culturales. En una primera etapa, eminentemente fundacional, el líder emprendedor debe aprovechar toda situación generada por la dinámica del trabajo para transmitir valores. Bien se podría afirmar que casi todo lo que ocurre en esta primera etapa es una oportunidad para analizar objetivos, procedimientos, procesos, funcionamiento en equipo, etc., procesar lo realizado por la organización y sacar conclusiones. Así como es recomendable realizar esta práctica, también se sugiere no excederse y administrar este recurso para evitar el exceso de estímulos.
Ya tenemos al emprendedor funcionando, definiendo roles, asignando tareas y responsabilidades. Y mientras tanto….., cómo marcha el negocio?
….En nuestra próxima entrega veremos cómo hace el manager emprendedor para armar su equipo, y conducirlo hacia los objetivos definidos.
Nos vemos en unos días
Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
CONSULTORIO EMPRENDEDOR DE MANAGEMENT
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El Lic. González te responde DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: emprendedores@emprendedoresnews.com Asunto: Management
Lic. Jorge González. Es Fundador y Director de G&A Pharma Consulting (ex González & Asociados), consultora especializada en Management y Marketing Farmacéutico, M&A y Desarrollo de Negocios Farmacéuticos en Argentina, Paraguay, Chile, Colombia y México. Es consultor externo del sector Pyme y especialista en la resolución de conflictos en la gestión de empresas familiares. Desarrolla procesos de normalización en Comportamiento Organizacional. Vincula laboratorios farmacéuticos de distintas regiones en procesos de brand trading, partnering y representaciones. Licenciado en Administración de Empresas. Ha asistido a cursos y seminarios de actualización en temas inherentes a la gestión organizacional y marketing en sectores empresariales y educativos en instituciones argentinas (IAE, San Andrés, Universidad de San Martín, Flacso) e Internacionales (Universidad de California, Sussex, Stanford). Ha desarrollado actividades de docencia en las carreras de Administración de Empresas y de Marketing de la Universidad de Palermo y en la carrera de Posgrado en Marketing Farmacéutico de la Universidad Kennedy Ha desarrollado una extensa carrera en el Área de Marketing de diversas empresas con especial dedicación a la Industria de fármacos, como Schering Argentina y Farmanet. Como Director de G&A Pharma Consulting, brinda servicios de Asesoramiento en Management Estratégico, Marketing Estratégico, Negociación, Capacitación y Desarrollo de Negocios para los principales laboratorios farmacéuticos, cadenas de farmacias, farmacias, droguerías y distribuidoras de Argentina. En estos ámbitos desarrolla una sostenida actividad de producción de contenidos que se aplican a la formación de la mayoría de los cuadros dirigentes de diversas áreas de empresas. Ha desarrollado numerosos procesos de integración en fusiones, absorciones y compras entre compañías. Está especializado en la administración de las habilidades emocionales que impactan en el comportamiento de los integrantes de las empresas. Es creador y propietario de los productos FARMACAP®, ACCESO® Y MINIBAG®, servicios para los negocios farmacéutico y de logística aplicada a la industria farmacéutica. Es asesor permanente de la Cámara de Farmacias del Paraguay. Ex Jefe de Asesores de Proyectos No Financieros de la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana empresa y Desarrollo Regional de la Nación, organismo dependiente del Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Ex asesor externo del Ministerio de Salud de la Nación. Mantiene Alianzas de Intercambio y Discusión Profesional con las siguientes instituciones y Foros de Análisis de Negocios: IAE (Instituto de Administración Empresarial de la UNIVERSIDAD AUSTRAL), UADE, UNIVERSIDAD DE SAN ANDRES, Foro de Análisis de Emprendimientos de la UNIVERSIDAD DE GENERAL SARMIENTO, INTI (Instituto de Tecnología Industrial), UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO, ENDEAVOR. Ex Asesor y miembro activo de BAIREXPORT, la red de empresas exportadoras de Buenos Aires. Mantiene intercambio consultivo con el Foro de Discusión de Casos de NEGOCIACION de la Harvard Business College de La UNIVERSIDAD DE HARVARD y con el Instituto de Estudios para países en Desarrollo de la UNIVERSIDAD DE SUSSEX, UK. Es colaborador de la SOCIEDAD ARGENTINA DE MARKETING FARMACEUTICO, de la CAMARA ARGENTINA DE FARMACIAS, de RED ALIMENTARIA y del INSTITUTO ARGENTINO DE BIOSEGURIDAD, entidades para las que produce artículos y se desempeñan como columnista sobre temas de MANAGEMENT, MARKETING FARMACEUTICO y DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS en sus medios gráficos y visuales. Es columnista de revistas especializadas en el sector como DOSIS y RETAIL FARMACEUTICO, de medios enfocados a negocios en general como FORTUNA y del portal MATERIA BIZ, especializado en Manegement. Es disertante en Seminarios y Congresos, especialmente del Sector Salud, tales como EXPOFARMACIA, programas de Capacitación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico y de la Cámarara Argentina de Farmacias.