Desde los mercados de dos caras hasta los modelos a la carta, hay muchos malentendidos sobre cómo funcionan los modelos de suscripción.
Lanzar un producto o servicio basado en la suscripción parece muy fácil. Es como un ingreso mensual recurrente instantáneo, sólo hay que añadir suscriptores.
Sin embargo, hay un problema con los modelos de precios de las suscripciones. Muchos problemas, en realidad.
No es ningún secreto que los consumidores están adoptando rápidamente modelos de suscripción para productos y servicios que antes solicitaban bajo demanda. Hoy en día, Amazon te venderá una suscripción para tus cápsulas de café con un descuento sobre el precio total. O puede conducir el Porsche de su elección por sólo 3.100 dólares al mes.
En el lado de las startups, las empresas de suscripción de servicios están surgiendo por todas partes, a veces bajo el modelo de mercado de dos caras, otras veces como una alternativa a las ofertas de servicios tradicionales con un enfoque sin florituras para compensar el coste y aumentar la demanda.
Tengo un largo historial de lanzamiento de servicios de suscripción, desde mi primera hasta mi más reciente startup y unas cuantas obras más bien financiadas entre varias personas. Hace unos meses, escribí un post en el que detallaba cómo hacer bien un modelo de precios de suscripción. Ninguna de esas experiencias se produjo de la noche a la mañana o sin muchos errores en el camino.
Así que vamos a hablar de mi amplia experiencia en hacer un mal modelo de precios de suscripción.
El precio de la suscripción no funciona para los productos y servicios tradicionales
Se cometen muchos errores cuando una empresa nueva intenta aplicar un modelo de precios por suscripción a un producto o servicio existente. La cruda realidad es que la oferta tiene que sufrir una serie de cambios -en todo, desde la forma en que se realiza la transacción hasta la forma en que se cumple- para convertirse en un producto o servicio totalmente diferente.
Recibo muchas entradas de empresas emergentes que prueban el modelo de suscripción y fracasan con él. Descubren que la demanda no está ahí, los márgenes no están ahí, y lo que esperaban que se convirtiera en un flujo constante es ahora aún más caótico, ya que sus clientes inician y cancelan suscripciones a un ritmo igual o más rápido que el ritmo al que reservaban servicios o compraban productos directamente.
Para adaptar un producto o servicio a un modelo de suscripción, el proveedor tiene que eliminar los elementos menos valiosos y más caros de ese producto o servicio, empaquetar el resto de forma completamente diferente y, a continuación, contar sólo con un subconjunto de la base de clientes tradicional.
Si alguna de estas cosas no ocurre, los resultados serán trágicos y se perderá mucho dinero por el camino.
El precio de la suscripción no funciona cuando no satisface la demanda
Demasiadas empresas de suscripción se basan en una idea similar a esta:
«Si a la gente le gusta recibir un masaje, es decir, si le gusta mucho, ¿por qué no va a pagar menos por masaje y recibir un masaje cada mes?».
Incluso si un producto o servicio se ajusta a la mecánica de un modelo de precios por suscripción, hay un montón de aros de demanda de los clientes que hay que saltar para que la suscripción sea valiosa.
El éxito de un modelo de precios por suscripción no se basa en lo mucho que el cliente quiere un producto o incluso lo necesita. Tiene que ver con el momento en que lo quiere o lo necesita.
Quiero mi café de la mañana. Necesito mi café matutino. Me atrajo el modelo de suscripción de Amazon para mis cápsulas de café para ahorrar dinero. La primera vez que necesité más café y la entrega no estaba prevista hasta dentro de un par de días, cancelé la suscripción.
El precio de la suscripción no funciona cuando sobreabastece la oferta
Una de las razones por las que Teaching Startup funciona como modelo de suscripción es que no importa si se utiliza el producto inmediatamente o no. Por eso los modelos de suscripción siempre han funcionado para los contenidos.
Si el cliente echa un vistazo a la portada de un número y es algo que quiere consumir ahora mismo, se alegra. Si no es así, lo pone en su pila para leerlo más tarde, lo que le hace feliz más tarde.
Volvamos al ejemplo de las cápsulas de café de Amazon. En el caso de los productos, los clientes serán felices pagando cuando no los necesiten, hasta cierto punto, siempre que crean que obtendrán valor en un futuro previsible. Si me atraso en el uso de mis cuchillas de afeitar, no pasa nada, ya lo haré.
A menos que me crezca la barba, entonces la suscripción se cancelará.
En cuanto a los servicios, no hay perdón, y esto es algo que aprendí por las malas. A diferencia de los productos, los servicios tienen una vida útil muy corta. Su modelo de precios puede incluir planes de respaldo y planes de reprogramación que pueden ser realmente complicados. Pero incluso así, la primera vez que un cliente pasa un mes sin su masaje, es mucho más probable que cancele la suscripción antes de que reprograme el masaje.
Los modelos de suscripción no funcionan cuando no eliminan la fricción
El principal argumento de venta de las suscripciones es que ambas partes pueden establecer y olvidarse. Pero en el lado del cliente, la suscripción no puede ser simplemente un producto o servicio que se convierte en algo fácil cuando se establece y se olvida, tiene que ser algo que elimine el dolor y la fricción cuando se establece y se olvida.
Es la motivación contraria, que se malinterpreta mucho.
Las suscripciones de curaduría, ya sea la curaduría de buenos plomeros o de buenas inversiones o de buenas recetas, tienen un tiempo difícil con esto, ya que eventualmente su propuesta de valor funciona en su contra cuando tratan de ser todas las cosas para todas las personas. Pasan de ser imprescindibles a ser agradables, lo que supone la muerte de cualquier producto o servicio, de suscripción o no.
Los modelos de suscripción no funcionan cuando no definen el valor
Una prueba gratuita es una buena forma de conseguir que los clientes entiendan y se ajusten al modelo de suscripción.
Puede ser un presupuesto gratuito, una evaluación gratuita o simplemente un uso limitado del producto o servicio.
Esto es lo más importante. Conseguir que los clientes pasen de ser gratuitos a ser de pago es en realidad más difícil que conseguir que pasen de nada a ser de pago.
Para contrarrestarlo, la prueba tiene que proporcionar el sabor del valor total sin dar al usuario de la prueba el valor total, porque cuando le das a alguien algo gratis, inmediatamente lo devalúas, y le das un permiso subconsciente para desperdiciarlo.
Si no se define correctamente la línea entre el sabor del valor y el valor total, la economía nunca funcionará.
Los modelos de suscripción no funcionan cuando no aportan valor
Puede parecer una afirmación obvia. Pero no lo es.
A menudo, un modelo de precios por suscripción es un reclamo para ambas partes porque permite ofrecer un producto o servicio a un precio más bajo. Esto estuvo de moda con los teléfonos móviles durante un tiempo, cuando para conseguir que el concepto de teléfono insignia se generalizara, el mercado tenía que ser capaz de ofrecer un dispositivo de 1.000 dólares a un precio de 50 dólares.
Y los modelos de suscripción a teléfonos móviles funcionaban, hasta cierto punto.
Pero los consumidores son más inteligentes que eso, y a medida que vemos cómo se van numerando los días del teléfono insignia de 1.000 dólares, está claro que sólo aceptarán contratos punitivos y pagos excesivos brutos durante cierto tiempo.
Y este último error resume un poco la raíz de todos los errores. El cliente siempre tiene el control, tanto si acepta un modelo de suscripción como si no. Si un modelo de precios de suscripción tiene que ser apuntalado o compensado de forma que castigue al cliente, éste no tardará en rebelarse.