5 claves de feedback y retrospectivas para la mejora continua de equipos

El feedback debe ser una práctica habitual, de doble vía. El ida y vuelta produce un efecto saludable, más ágil y de aportes valiosos y constructivos.

En todas las organizaciones la mejora continua debería ser uno de los puntos principales para proyectar todo su hacer al siguiente nivel de calidad. Sin embargo, en muchos casos no se le presta la debida atención, por ejemplo, cuando no se tienen en cuenta las quejas de los usuarios, cuando se desoyen los pedidos de ciertas áreas por procesos desactualizados y cuando se ponen trabas al desarrollo y avance en algún punto del método que aplican.

El feedback es esencial como herramienta para los líderes y ayuda a corregir estos desvíos. Su práctica necesita ser habitual e incorporarla permanentemente no sólo desde quienes dirigen, sino de doble vía, ida y vuelta, para que produzca un efecto saludable, más ágil y de aportes valiosos y constructivos.

Cómo crear entornos para el feedback

Como muchas veces se confunde la retroalimentación con la crítica, en la estructura de dar y recibir feedback es esencial la creación de contextos previos que darán encuadre y puntos de referencia para el acto de comunicación interpersonal.

Crear contextos significa buscar el mejor momento, remarcar siempre de antemano el propósito de lo que se va a compartir, expresar muy claramente el objetivo que se persigue y asegurarse de que las demás personas comprendieron esa fase del mensaje.

A continuación, si se van a marcar oportunidades de mejora, es conveniente expresar al menos tres aspectos positivos que se pueden resaltar de esa persona respecto a su desempeño, y luego, la oportunidad de mejora desde la perspectiva de quien habla.

La concordancia entre el pensar, decir, sentir, hacer y el lenguaje corporal con que se lo hace es lo que da transparencia a este intercambio, y necesita transmitir valores como la honestidad, sinceridad y dirección hacia una meta superadora a obtener luego de esa instancia.

También es fundamental que se hable de hechos y no de juicios hacia la persona; que se describan los actos puros, sin emociones, para que sea una transmisión de información. Luego, puede haber un momento donde quien comparte ponga en palabras los sentimientos o emociones que le produce el tema que tratan: en este caso, la sugerencia es utilizar la primera persona del singular, “Yo siento que…”, “En mi percepción…” o “Desde mi punto de vista…”, por ejemplo.

Al apoderarte de tu mensaje, se genera en los demás un espíritu de apertura mayor en vez de que sientan un dedo acusador, que bloquea y cierra el flujo comunicativo.

Entregar feedback suele ser un desafío para muchos líderes, porque se exponen a sí mismos a recibir lo mismo de vuelta. Sobre este punto, sugiero que el feedback proponga, siempre, la doble vía, donde el líder necesita prepararse, abrirse a recibir y contemplar visiones alternativas sobre el hecho que están tratando. Observo como los líderes tradicionales o narcisistas se resisten a implementarlo, por temor a no saber cómo gestionar lo que puedan decirle. Sin embargo, la invitación es a practicar permanentemente para que se convierta en una herramienta de gestión ineludible para mejorar.

Utilizando retrospectivas para el equipo

Dentro de las metodologías ágiles, hay una dinámica que podemos utilizar para mejorar las instancias de feedback en equipo. A veces entregar feedback grupal es un desafío por la dispersión que se produce. En este modelo verás que estarás co-construyendo la retroalimentación y fomentando la participación.

La retrospectiva es un modelo sencillo que, bien implementado, llevará al equipo a un nivel superior de consciencia sobre su rendimiento, los logros y lo que se puede mejorar.

Se trata de hacer al equipo cinco preguntas en una secuencia específica. El objetivo de esta dinámica es saber cómo trabajamos, qué dificultades atravesamos, cómo las resolvimos, que cosas funcionaron y cuáles no; y establecer próximos pasos concretos para mejorar y solucionar.

Lo ideal es reunirse en equipos de hasta 8 a 10 personas como máximo, para obtener mayor riqueza en el resultado, y en un tiempo que no sobrepase los 30 minutos, porque, ya sabes, “lo bueno si breve, dos veces bueno”.

Para lograrlo puedes seguir estos pasos:

Primero: buscar un ámbito apropiado, por ejemplo, un espacio donde la información pueda circular libremente, sin interferencias, ruidos o distracciones. Sentarse en círculo o alrededor de una mesa redonda favorecerá la interacción. Puedes colocar música de fondo que no moleste, e incluir algún aroma preferentemente cítrico para estimular la creatividad.

Segundo: crear contexto, introduciendo brevemente la dinámica, explicar cómo funciona y cuál es el propósito.

Tercero: llevar control del tiempo y estimular que todos participen.

Cuarto: plantear el tema sobre el que vamos a trabajar (por ejemplo, una etapa de un proceso en el que estamos trabajando en equipo); hacer una breve introducción

Quinto: designar un líder para formular las preguntas, que se van respondiendo verbalmente, e incluso se pueden escribir en notas adhesivas que cada uno puede ir ordenando sobre la mesa de trabajo o un tablero cercano para construir una “constelación” de ideas.

Al empezar, es necesario hacer una introducción con un disparador que oriente y cree contexto directamente sobre el punto a abordar, por ejemplo, ¿Cómo observas el desarrollo de x cosa (el tema del que vamos a hablar)?  Cada uno brinda sintéticamente su percepción en forma oral o escrita, o ambas.

Luego pasamos a formular cinco preguntas, siempre relacionadas con el tema. Me permito hacer aportes aquí respecto al modelo tradicional de esta dinámica, adaptada al feedback de equipos.

¿Qué sería conveniente dejar de hacer?

¿Qué es conveniente seguir haciendo?

¿Qué podemos empezar a hacer?

¿Qué podemos hacer más? (de lo que ya venimos haciendo)

¿Qué podemos hacer menos?

Para terminar la reunión, es importante recapitular y sacar conclusiones. La intención es arribar a un consenso donde todos se sientan representados a partir de sus interacciones, y, desde allí, establecer un cronograma de próximos pasos concretos para implementar lo que han decidido.

Algunas ventajas de esta dinámica son:

Todos participan por igual: tienen la misma oportunidad de expresar sus percepciones e ideas.

Se hace foco: la información se ordena en la secuencia de respuesta a las preguntas; se agrupan las ideas y se pueden sintetizar en conceptos y acciones concretas a ejecutar.

Sentido de productividad: la reunión es ágil, dinámica y no se pierde el tiempo. Es útil respecto al resultado.

Hacer una retrospectiva de la retrospectiva para cerrar: antes de la despedida se puede agregar una reflexión breve sobre cómo fue la reunión, valorarla y compartir oportunidades de mejora para la próxima vez.

Daniel Colombo. Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado Miembro de John Maxwell Team. Co-fundador de NecesitoCoaching.com www.danielcolombo.comLinkedin.com/in/danielcolomboInstagram: daniel.colomboYouTube.com/DanielColomboComunidadwww.facebook.com/DanielColomboComunidadTwitter @danielcolombopr

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