Categoría y palabras clave: programa de liderazgo, capacitación de líderes
Introducción
Como vimos en los artículos anteriores, contar con una filosofía previa, un marco conceptual y una estrategia son tres pilares básicos para el éxito de un programa de liderazgo, programas en los que en general muchos actores ‘invierten’ recursos, expectativas y credibilidad, entre otras cosas. Veamos ahora porqué y cómo un marco conceptual podría ayudarlo a usted a lograr sus objetivos de impacto y eficiencia.
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Ya puso la filosofía clara, la gente interpretó los valores, hay un espíritu en pie y llegaron a un consenso común sobre lo que significa cada uno de ellos. ¿Ahora qué sigue? Sigue el armado del esqueleto (marco conceptual), que será el ‘guardián’ de la consistencia entre el programa en sí y el liderazgo que busca desarrollar.
Así como obviar el paso anterior hubiera sido perjudicial en términos de alineación, también sería un error saltar directamente de la filosofía a la estrategia operacional, sin pasar por un vector que guíe y dirija lo que venga después y ayude a que nada falte.
Para que un marco conceptual cumpla su función debe estar continuamente haciendo alusión a algo más grande, importante y fundamental. En nuestro caso este programa debe referirse a la Misión, Visión, Valores e Iniciativas Estratégicas de la empresa. A medida que vaya avanzando en el diseño, asegúrese de poner ejemplos que no dejen lugar a dudas en cuanto a cómo se relaciona un concepto con algo mayor; por ejemplo, si habla de competencias explique cómo las competencias (y cuáles) son ‘core’ para la organización. Piénselo así: cada vez que hace esta conexión, su programa gana semanas de vida…
Algo importante para recordar es que el desarrollo del liderazgo debería/tendría que estar en el Plan Estratégico de Negocios; si no lo estuviera, ya me lo estoy imaginando a usted peleando por la supervivencia del programa año fiscal tras año fiscal, y cuando llegue ese momento en que los presupuestos se reduzcan, también me lo imagino revendiendo una y mil veces con cada gerente su aplicación, como si fuera usted el único beneficiado de la implementación.
Ahora, este programa debe ser pensado de entrada como algo MEDIBLE y BASADO en RESULTADOS. Señores: nos cuesta (me incluyo) ponerle un ROI a algo soft como puede ser el desarrollo de los líderes y encontrarle el impacto final en el bottom line, pero hay que hacerlo. No sólo hay que encontrarlo, sino que luego hay que venderlo (pero ese es tema de otro artículo!).
Por lo tanto, el marco conceptual debe incluir:
El compromiso por medir el retorno que tendrá el desarrollo del liderazgo;
Mediciones, pero basadas en competencias;
Mediciones que puedan ser usadas para definir mejoras en la productividad / efectividad de los líderes;
Medidas que puedan determinar si el programa está teniendo un impacto importante en el cambio de comportamiento, tanto del líder como de la organización.
Ceda la ‘propiedad’ de su programa: si lo presenta al board prepárese para donarlo a aquellos que querrán acreditárselo para si mismos…
Esta perfecto. O acaso no quería ganar el ‘buy in’ de su executive team? Lo acaba de hacer sustentable en el tiempo, indirectamente. Entonces, ya que lo compraron, aproveche para dejar claro:
El rol que la Dirección o Grupo Ejecutivo debería jugar como mentores, sponsors o coaches del programa;
El compromiso necesario en términos de energía, tiempo y dinero;
Un compromiso continuo con el sustento a largo plazo del programa;
Compromiso para proveerle a los participantes oportunidades para el desarrollo de su liderazgo, basado en situaciones reales, on line, como parte del proceso.
Podríamos estar discutiendo horas cómo definir la productividad del liderazgo, pero para nosotros la mejor manera es definiendo competencias que mejor reflejen la misión, visión, valores e intento estratégico de la empresa
¿Por qué? Debido a que, por definición, las competencias son traducibles a expresiones de comportamientos. De allí a utilizarlos como indicadores del nivel de productividad de un líder hay un paso. ¿De qué competencias hablo? Algunas serían:
o Habilidades para motivar
o Habilidades para desafiar
o Habilidades para inspirar
o Habilidades para permitir
o Habilidades para modelar
Recuerden que este programa busca incrementar la efectividad y productividad de los líderes, por lo que es torna imperativo que las competencias sean seleccionadas de tal manera que indiquen qué es lo que la empresa espera de sus líderes.
Una medición previa, antes del programa, que sirva como punto de partida, es una buena idea. Y también una escala de evolución. ¿Ya se le había ocurrido? Así me gusta! Y seguro también pensó que tiene que definir los comportamientos asociados con cada competencia. Usted sabe cómo trabajar con competencias. Hay muy buenos libros (le sugiero en todo caso los libros de la Dra. Martha Alles) donde apuesto no le quedarán dudas de cómo hacer esta parte correctamente.
En este marco conceptual no se olvide de ponerse a usted en el rol de facilitador (o a quien sea, pero que quede claro que habrá uno) explicando cómo se trabajará durante los workshops (incluya principios de aprendizaje de adultos, simulaciones, roleplays, etc. Deje claro que se buscará respetar tiempos personales para la asimilación de técnicas, pero habrá coaches ayudando a acelerar estos procesos y dar feedback durante el viaje.
Resumen
Está por desarrollar el liderazgo de la gente, por lo que empiece por este programa. Lo primero que ellos tienen que poder liderar es su propio aprendizaje; usted precisa que demuestren autonomía y responsabilidad. Su compromiso es proveer sesiones interactivas, que los alienten a aprender nuevos y desaprender viejos hábitos, siempre aplicando la mejor manera en la que los adultos asimilan la información y la conectan con sus propias experiencias.
Por otro lado recuerde que en este caso el desarrollo de un modelo de competencias es un medio para un fin, no el fin en sí mismo. Seguimos en la próxima, con un tema clave: la selección de la audiencia.
¿Tienen alguna historia para contar sobre algún programa de liderazgo? ¿Qué sirvió y qué no sirvió? Envíenlas a emprendedores news, sección Coaching.
Hasta la próxima
Lic Alejandro G Delobelle
ZENSITIVE – la ezencia de su potencial
División Capacitación Ejecutiva y Coaching
alejandro@ezensitive.com
www.ezensitive.com