Categoría y palabras clave: comunicación, inteligencia emocional, jefes
Resumen ejecutivo: Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes’. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line’) y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.
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Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.
No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe’.
Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:
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‘El jefe que nunca está’
Al principio puede resultar hasta ‘liberador’ el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿’Quién está a cargo’? y a la larga ¿’por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe’?… se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe – responsable – no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default’. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo’. -
‘El jefe que no tiene idea del negocio’
Imagina un ‘family business’ y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft’ como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática’ a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.
Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:
1. En el caso del jefe que no actúa como jefe:
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Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;
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No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;
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Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);
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Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat’), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV… pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
2. En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:
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No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor’, explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos’ previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).
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Aquí la estrategia es informar y educar. Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);
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Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.
Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.
Conclusión
Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!
Veremos más perfiles en las próximas ediciones.
Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a emprendedores@emprendedoresnews.com, sección Coaching.
Tacto atento y práctica consciente!
Hasta la próxima
CONSULTORIO EMPRENDEDOR SOBRE COACHING
Sacate todas tus dudas sobre liderazgo, motivación y desarrollo de equipos’. Alejandro DUDAS, CONSULTAS y PROPUESTAS: emprendedores@emprendedoresnews.com Asunto: PF
Lic. Alejandro G. Delobelle actualmente se desempeña como Director General de Zensitive, empresa que combina el turismo con la capacitación, es decir, la fascinación de viajar y conocer nuevos Argentina con el coraje de cambiar y liberar el máximo potencial individual. Esto se plasma en viajes de incentivo para grupos del exterior, cursos de capacitación en Argentina y coaching para la mejora de la performance individual y grupal.
Ha sido durante 5 años Gerente de Estrategia y Desarrollo de Recursos Humanos para AGA / Linde Gas Therapeutics, con responsabilidad directa en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Uruguay y Argentina. Allí entrenó, tanto a la fuerza de ventas como a distintas áreas y equipos en temas de liderazgo, habilidades gerenciales, trabajo en equipo, valores, cambio y performance.
Como Tutor y entrenador de la fuerza de ventas de SmithKline Beecham, (GSK) desarrolló personas, herramientas de comunicación y programas de
Incentivo para Argentina. Trabaja como Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas, especialmente en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con Clientes