Es bueno ser un líder: el salario y las bonificaciones son gratificantes, la prensa es embriagadora y los privilegios, generosos. Algunos líderes consiguen entradas para la temporada de fútbol de su equipo favorito, tal vez un palco de lujo, y los más poderosos un asiento en el jet corporativo.
Los cargos altos también influyen en las interacciones sociales: las sonrisas de bienvenida de los empleados, el respeto de otros líderes, el lugar apropiado en la mesa del directorio y la mejor asistente ejecutiva.
Hasta el propio trabajo parece más gratificante. Permite focalizarse en los grandes temas. ¿Está la organización bien posicionada en su espacio de mercado? ¿Hacia dónde se dirige la compañía? ¿Están usted y su equipo preparados para llegar al destino deseado? Nadie lo molesta con revisiones, requerimientos de compra o planificación de eventos. El tiempo del jefe es demasiado importante. Después de varios años en el puesto, los miembros de su familia pueden adoptar esa misma deferencia. Entonces, raras veces lo interrumpen con llamadas que aparentan ser poco importantes de amigos o conocidos, de personas que sólo quieren escuchar su voz o coordinar un encuentro para pasar algún tiempo con usted. Si esas interrupciones no figuran en su lista de “tareas a realizar”, no ocurrirán.
La contracara de la fama, la gloria, los privilegios y las vacaciones exóticas es que, a menudo, llegan a expensas de las personas con las cuales usted quiere compartirlos. Con el tiempo, muchos presidentes ejecutivos (CEO) se encuentran alejados de sus parejas y de sus hijos.
Psiquiatras y psicólogos dicen que las tasas de divorcio entre los altos ejecutivos son más elevadas que nunca antes, y que muchos matrimonios que perduran exigen gran cantidad de concesiones: acuerdos tácitos por los cuales la pareja del CEO pone la otra mejilla o se enfrenta con cierto grado de desdicha.
El estrés familiar puede presentarse en diversas situaciones, pero para los líderes no existe una crisis que ponga más a prueba sus nervios que las vacaciones en familia. Echemos un vistazo a las suyas. Aunque todavía va con su familia al Caribe y a México, ya no se divierte tanto. ¿Cómo podría? Cuando se despierta, su primer amor es el BlackBerry, no su pareja. Técnicamente está de vacaciones, pero igual lo llaman por temas “que no pueden esperar” con clientes y analistas, cuyas preocupaciones sólo se calman con frases tranquilizadoras pronunciadas por su voz. También es posible que le pidan que apacigüe las escaramuzas que sólo se resuelven con su toque personal. ¿Recuerda cómo jugaba a la pelota con sus hijos en la playa? ¿Y esa elegante cena romántica, sólo para dos? ¿No? Simplemente, no pudo apagar su teléfono celular y comer distendido, o dejar la laptop en el hotel y saltar al agua con sus hijos. Su pareja sabe que la quiere. Los chicos entenderán, piensa usted. Pero no es así.
Según una investigación que leí hace algunos años, la mayoría de los hijos varones de padres exitosos tienden a hacer todo lo opuesto. ¿Por qué? No quieren trabajar tanto, desean más tiempo para ellos y para su familia. Yo mismo vi cómo se manifestaba esta tendencia en mi propio núcleo familiar y, en cierta medida, en las vidas de mis colegas.
Líderes conscientes
Siempre hago la misma pregunta a mis alumnos de Fordham Leadership cuando se inician las clases: “¿Cuántos de ustedes quieren llegar a ser líderes?”. Y la respuesta habitual, a coro, es: “Todos”. Al final del semestre, una vez que estudiaron la historia de algunos CEO famosos y escucharon el mensaje sobre las penurias para llegar a la cima y mantenerse allí, votamos otra vez. El resultado suele mostrar un cambio de perspectiva: sólo la mitad levanta la mano. Como lector, tal vez ahora un poco frustrado, es posible que usted se esté preguntando si hay algún líder que haya atravesado con éxito los desafíos laborales y familiares. Tiene razón en dudar de que existan esas personas, pero le aseguro que sí.
Nuestra investigación ha mostrado que esos “súper líderes” tienen un perfil particular.
Son jóvenes. Comprenden la agonía de pasar noches sin dormir y de trabajar los siete días de la semana durante meses. Saben que su desempeño puede caer si se alejan demasiado de su familia y de sus amigos. Son rápidos para percibir cuándo sus parejas están llegando al punto de ebullición, o cuando sus hijos necesitan ser la prioridad.
Estas habilidades no siempre son naturales y, a menudo, se desarrollan en el transcurso de años de trabajo. En su libro Winning, Jack Welch escribe: “Se habla mucho del equilibrio entre la vida laboral y la personal, pero no hay que olvidar la realidad… La prioridad de su jefe es la competitividad.
Por supuesto, él quiere que usted sea feliz, pero sólo en la medida en que eso ayude a que la compañía tenga éxito. De hecho, si él hace bien su trabajo, hará que el suyo sea tan interesante que su vida personal se volverá un poco menos atractiva”.
Años atrás reservé una velada para asistir a una reunión de ex compañeros del colegio secundario con mi mejor amigo de aquellos años. Estábamos ansiosos por ver cómo les había ido a los demás. Cuando terminó la reunión, mi amigo me propuso que fuéramos a un bar a tomar algo. Pero rechacé la invitación porque tenía un vuelo a Boston, por motivos laborales, a las 7 de la mañana del día siguiente.
Unos meses después nos encontramos para cenar. Él vive en Westchester, pero debido a la complejidad de mi agenda acordamos reunirnos en la ciudad de Nueva York. La comida fue excelente, pero apenas terminamos miré el reloj y le dije que debía irme. Al día siguiente tenía que reunirme temprano con un cliente. Para mi consternación, no volví a verlo desde entonces. Ni siquiera respondía mis llamadas. Hace un año conseguí finalmente hablar con él por teléfono, y me confesó que sentía que mi trabajo y mis horarios eran más importantes para mí que pasar un rato con un viejo amigo. Tenía razón, y lamentablemente no he tenido la oportunidad de tratar de enmendar la situación.
Hasta los jefes mejor intencionados cometemos grandes errores, tomamos decisiones que lastiman a las personas que queremos. Haber perdido un buen amigo me enseñó bastante sobre el sutil equilibrio del éxito. Mi ritmo y mi paranoia de llegar a dirigir la mejor consultora de la industria del cuidado de la salud no han disminuido un ápice. En cambio, mi estrategia de defensa ha evolucionado, y ahora abarca una gama más amplia de ejecutivos: un grupo de muy buenos jugadores y de estrellas en ascenso que entienden su trabajo y, en su mayoría, no llegan a desempeñar el rol de líder. No todos podemos calzarnos esos enormes zapatos, pero muchos nos beneficiamos al intentarlo.
Aprender a escoger las batallas
Hace algunos años, una llamada de alerta personal modificó mi perspectiva sobre la sabiduría de aceptar cada desafío que se me presentaba. Es una de esas lecciones de vida que vale la pena contar varias veces.
Siempre he sido un competidor feroz. Cuando era más joven, los negocios eran para mí como una carrera de obstáculos. Sólo pensaba en llegar, sin importar lo que se interpusiera en mi camino. Fue así como pasé de director de marketing de un laboratorio farmacéutico a CEO de una de las redes de publicidad para la industria del cuidado de la salud más grandes del mundo.
Tiempo después me encontré ingresando en uno de los edificios de oficinas más espectaculares de Manhattan; tenía una cita con los miembros del directorio de una enorme corporación que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. En el piso 23, una persona me esperaba para conducirme hasta una gran sala de reuniones, con paredes revestidas de paneles de roble. Allí me recibieron con un té helado. La mesa estaba dispuesta para un almuerzo; el servicio era del Four Seasons. Era la vieja escuela: nada de mujeres, nada de personas de color, nadie de menos de 50 años. Un directorio a la antigua, con sentido de su propia importancia y gusto por las cosas más finas. Desde las ventanas, la vista era espectacular: la mejor de la ciudad. La sala, el ámbito, los muebles, los objetos; todo decía una cosa: era el directorio más prestigioso al que alguna vez me habían invitado a unirme.
El presidente ejecutivo de la compañía era un viejo colega que me quería en el directorio, al igual que varios otros directores. No era una entrevista; era un almuerzo entre colegas de igual nivel y poder. O, al menos, eso creí. Justo cuando empezaba a relajarme, el jefe del comité de búsqueda comenzó a indagar sobre la naturaleza y el peso de mis potenciales contribuciones.
Reconocí de inmediato al protagonista de uno de los principales noticieros de la televisión. Le encantaba escucharse a sí mismo y, en ese momento, parecía tener un guión frente a él. Su actitud intimidaba a los otros directores, quienes permanecían callados mientras él vociferaba.
Yo tenía un par de opciones. Frente a un individuo de ese tipo, mi respuesta normal habría sido combativa: ponerlo en su lugar con mis conocimientos sobre la industria farmacéutica, seguro de mis antecedentes y mi desempeño. Estaba pensando qué diría, cuando por fin cerró la boca.
Entonces se me ocurrió otra idea; algo que jamás había considerado: marcharme. Después de haber estado en puestos directivos durante 35 años, la intuición nos dice qué personas están abiertas a escuchar nuevas ideas, y es posible diferenciarlas de las que sólo se complacen escuchándose a sí mismas; las que quieren fortalecer su ego en lugar de la compañía que conducen. Uno también entra en sintonía con la cultura de una firma, en particular si allí la innovación es bienvenida o no. Di un vistazo al lujo que me rodeaba y me levanté de la silla. No podía creer lo que estaba haciendo. ¿Dónde estaba el viejo luchador?
Me puse de pie, me abotoné la chaqueta y sonreí mientras me dirigía al grupo: “Formar parte de un directorio implica mucho trabajo. Creo en esta compañía y en lo que está haciendo el presidente ejecutivo, y quiero que prospere. Es por eso que estoy aquí. Pero, por favor, entiendan que mi tiempo es muy valioso, y no quiero desperdiciarlo con ciertas personas que no me agradan. No me gusta esto ahora, y dudo que me guste en el futuro”. Entonces hice algo que jamás había hecho: me di vuelta y me marché. Mi buen amigo, el presidente ejecutivo, me interceptó en el pasillo para suplicarme que reconsiderara la decisión. Le di una palmada en la espalda y me fui.
Después de tantos años en la carrera de obstáculos, había aprendido la lección más difícil de todas: los líderes juegan para ganar, por supuesto, pero hay veces en que no vale la pena jugar.
Desatarse los cordones
Las vacaciones, entendí por fin, son algo importante. Como ex presidente ejecutivo y después presidente del directorio de la agencia EuroRSCG Becker, pasé mucho tiempo en París, uno de los mejores lugares del mundo para tomarse un tiempo libre. Hacía viajes regulares para reunirme con los ejecutivos de la firma madre. Era un programa muy ajustado: me llevaban desde mi oficina del bajo Manhattan al Aeropuerto Internacional JFK, donde abordaba un vuelo de Air France (cliente de EuroRSCG) a París, provisto con mi laptop y mis presentaciones en PowerPoint. Un chofer, vestido de elegante traje negro, siempre me esperaba en el aeropuerto Charles de Gaulle. Desde allí nos dirigíamos a Cedex, en las afueras de París, donde estaba instalada la sede central de la compañía madre, Havas. Mi gente reunía al equipo en la sala de conferencias y conectaba nuestras computadoras. Yo bebía un fantástico café con croissants para después hacer un repaso de dos horas sobre el trimestre anterior y hablar de nuestras perspectivas para el siguiente.
Las reuniones continuaban durante todo el día con el CEO, el director de finanzas y otros directivos de la agencia, y después iba a cenar y pasaba la noche en un espantoso Marriott cercano al lugar. Al día siguiente, el chofer me buscaba a las 6 de la mañana para llevarme de vuelta al aeropuerto, desde donde volaba de regreso a Nueva York. En todos esos años, sólo veía París desde la ventana del asiento trasero de la limosina, si llegaba a levantar la vista de mi computadora o mi BlackBerry para observar la Torre Eiffel o el Arco de Triunfo.
En el verano de 2007, mi mujer y yo llevamos a París a nuestra nieta mayor, Rebecca, para festejar su cumpleaños número 13. Rebecca es una jovencita brillante y apasionada por la moda, de modo que el programa de pasar unos días en París le encantaba. Mechele, mi mujer, también estaba fascinada. Yo, en cambio, hubiera preferido ir a Toscana o a la región de Algarve, en Portugal, pero en esta ocasión era Rebecca quien decidía. ¿París otra vez? ¡Puaj! En mi pasaporte había más sellos que decían “Francia” que en una tienda de vinos. Era como si un corredor de Bolsa se tomara unas vacaciones exóticas en el bajo Manhattan. Pero resultó ser una experiencia muy rejuvenecedora; realmente estaba de vacaciones, y me pareció que veía París por primera vez. No debía dedicarme a los negocios, sólo tenía que divertirme sin horarios y ver la ciudad a través de los ojos jóvenes de mi nieta. El Musée D’Orsay, subir al Arco de Triunfo, comprar en Bon Marché, cenar en el Café Marley del Louvre y en Au Bon Accueil.
En el vuelo de regreso, pensé en todo lo que me había perdido durante tantos años. Como les pasa a muchos de mis colegas, me había resultado difícil escapar a las exigencias que supone dirigir una compañía, a pensar día tras día en qué hacer para mantener la ventaja competitiva. Con todas las dificultades que se presentan —ayudar a los empleados con diversas tareas, mantenerse en la vanguardia de las adquisiciones, estar allí para manejar problemas importantes con los clientes—, ¿cómo hace uno para tomarse unas vacaciones libres de estrés? ¿Cómo se viaja hoy sin el BlackBerry?
¿Podría haberme convertido en un mejor golfista si no hubiese llevado el celular conmigo? Tal vez. ¿Habría podido escuchar con más atención? Seguro que sí. “Perspectiva” es un término que raras veces aparece en los artículos sobre liderazgo. Dedicamos más tiempo a analizar los desafíos de la vida que a tratar de ponerlos en contexto. Lo que aprendí es que los líderes deben entrenarse para conseguir un “reposo mental”: se gana perspectiva cuando el escenario cambia drásticamente y uno tiene la distancia suficiente como para apartarse de las tensiones y preocupaciones laborales cotidianas. Una gran vacación puede refrescar la perspectiva. Nos permite renovar las prioridades respecto de la familia y los amigos, y tal vez incluso ponderar el capítulo siguiente de nuestra vida.
Son ideas bastante difíciles de adoptar cuando se está hundido hasta las rodillas en las malezas del trabajo. Sin embargo, ésas son las cosas que nos hacen más humanos y nos ayudan a crear los legados que deseamos dejar a nuestros seres queridos. Asegúrese de tomarse un momento cada día para ver el mundo a través de los ojos de su familia, sus amigos y sus empleados, porque en cierto momento usted querrá quitarse esos grandes zapatos. Y entonces necesitará ayuda para encontrar las pantuflas.
Sander A. Flaum es presidente ejecutivo de la firma de consultoría y marketing Flaum Partners, especializada en la industria del cuidado de la salud. También es fundador y profesor del Leadership Forum en la Fordham’s Graduate School of Business. Ha escrito «Big Shoes: How Successful
Leaders Grow Into New Roles» (LeaderShape, 2009). Este artículo es un extracto del libro.
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