A través de una escena tramada de una compañía de ficción, Rosabeth Moss Kanter representa más que un escenario futuro, representa un collage de realidades actuales. Ella ha sido testigo de versiones de esta historia ficticia en grandes despachos de ejecutivos y en salas de juntas de toda Norteamérica, Europa y las zonas más competitivas de Asia y Latinoamérica. La escena que describe tiene ya lugar en industrias del futuro, que no sólo implican alta tecnología y biotecnología, sino también cualquier otra industria basada en el conocimiento y con el soporte de las nuevas tecnologías. Los elementos esenciales de la dirección del siglo XXI están ya presentes en las mejores compañías del mundo que operan como empresas extendidas.
Escena: mediodía en Texas, oficinas del consejero delegado de Composite Corp., una gran empresa global con cien años de antigüedad. Oficialmente, las oficinas centrales de Composite se encuentran a varios estados de distancia, pero el consejero delegado prefiere trabajar desde Dallas. Con su habitual pullover, entra en la reunión de dirección que mantiene semanalmente con seis de sus altos directivos, que también visten de manera informal, para debatir los recientes éxitos de la compañía en su reposicionamiento en la vanguardia de una nueva tecnología, tras la venta del núcleo tradicional del negocio. Sobre una de las paredes de la sala de conferencias, una pantalla de televisión de grandes dimensiones proyecta informes de situación desde un ordenador portátil. Otro de los altos directivos, recientemente contratado para encabezar una importante función de staff dentro de la organización, se une a la conversación vía telefónica; trabaja fuera de San Francisco porque su mujer rehusó trasladarse cuando lo contrataron. A continuación, ante la audiencia de otros directivos, entran voces procedentes de Los Ángeles, Nueva York, Boston, Chicago, Memphis y de todo el mundo: Karen desde Londres, José (“llámeme Joe”) desde Brasil, John desde Tokyo (que, por la diferencia horaria, llama desde su casa), Rahul en Mumbai (que pasa por su oficina después de haber cenado con autoridades del gobierno). Además, todas las oficinas que llaman ven la misma información: sus propios resultados semanales a disposición de todas las demás.
El director de tecnología informa de un excitante proyecto de I+D, en un campo en el que el conocimiento prolifera rápidamente y los ciclos de vida de nuevos productos entran en declive con la misma rapidez. Algunos de los proyectos más prometedores son el resultado de alianzas; la mayoría de las veces con pequeñas start-ups en las que Composite había adquirido participación, algunas veces con el traslado de su personal a lugares más próximos a los socios, pero también con ocasionales alianzas de I+D con universidades o grandes competidores. Londres informa de un golpe comercial: Composite ha formado equipo con una compañía de logística para ofrecer una nueva propuesta a minoristas, que a la vez ahorrará dinero a todos los integrantes de la cadena de suministro y permitirá ofrecer promociones a los consumidores. Washington informa de los progresos de una campaña internacional para mejorar la alfabetización de los niños pobres; Composite donará un porcentaje de las ventas de un producto líder y lanzará una importante campaña publicitaria. New York informa de que, en la tienda de Composite en la Quinta Avenida, se ha cambiado el mix de producto para reflejar el feedback de los consumidores.
Hacia el final de la sesión, se produce un breve frenesí de comentarios sobre las nuevas sesiones de planificación estratégica: “cumbres” que implican la participación de una profunda sección en diagonal de la organización y también de clientes clave. La atención gira hacia otras maneras en que Composite está luchando por convertirse en “una compañía”. El ambiente se caldea. Nadie cree que los equipos globales de producto estén funcionando. No se comparte conocimiento, los directivos locales no están dispuestos a liberar a su personal, en la base de datos de mejores prácticas hay poca información y no es fácil acceder a ella, la presión por conseguir objetivos económicos dentro de mercados concretos hace que el comportamiento se aleje de las sinergias globales. El director de conocimiento planea una gira mundial para fomentar que cada zona aproveche las innovaciones derivadas de sus asociaciones y presenta a su nuevo director de redes de conocimiento. Finalmente, el consejero delegado agradece a todos el incremento de críticas y desacuerdos en la reunión semanal, porque esto implica que está desapareciendo el miedo a la jerarquía.
CONECTIVIDAD GLOBAL: TENDENCIAS
La característica que define la economía global no es el flujo de productos (el comercio internacional ha existido durante siglos), sino el flujo de capital, personas e información. Tiempo y espacio ya no impiden cerrar acuerdos en cualquier parte del mundo; las redes de ordenadores permiten transacciones instantáneas y los observadores de mercado funcionan veinticuatro horas al día. La consolidación del sector financiero somete a control el flujo de dinero y lo centra en menos manos (en realidad, reduce las “manos” et al., a medida que más transacciones financieras se efectúan por medios electrónicos). Las fusiones y adquisiciones internacionales crecen, especialmente a medida que muchos países reducen las restricciones a la inversión extranjera directa. Viajes y turismo se han incrementado espectacularmente. Desde 1960 hasta 1988, el coste real de los viajes internacionales cayó un 60%; durante el mismo período, el número de extranjeros que entraron en Estados Unidos por motivos de negocios aumentó un 2.800%.
Los activos intangibles basados en la información, como tecnologías propietarias, marcas, competencias del personal y relaciones estratégicas, son cada vez más importantes que los activos tangibles. Por ejemplo, un estudio de Brookings Institution muestra que los activos físicos (terrenos, fábricas y equipos) en 1980 representaban el 62’8% del valor total de mercado de empresas estadounidenses en los sectores de fabricación y minería basados en capital, pero hacia 1991 disminuyó a sólo un 37’9% del valor de mercado de esas compañías. Esto ocurre en fabricación; en el sector servicios, los activos intangibles generan casi todo el valor.
Comunicación ‘uber alles’
La información tiene más movilidad que el capital o las personas y ahora puede llegar simultáneamente a cualquier parte del mundo. Se alcanzó un hito cuando la CNN ofreció emisiones en directo de la Guerra del Golfo en el momento en que ocurría; otro, cuando el Congreso de los Estados Unidos publicó en la Web el informe del fiscal especial sobre el presidente Clinton. Internet hace posible que se conozca, en cualquier parte del mundo, todo diseño, toda moda o toda idea en el momento de su lanzamiento; un confeccionista de Nueva York publicó su colección de primavera en Internet y a los pocos días tenía cinco pedidos desde Pekín. Un informe de ActiveMedia muestra que los especialistas en márketing de empresa a empresa (business-to-business) adoptan con entusiasmo productos que permiten comunicaciones bidireccionales inmediatas con los clientes, como la videoconferencia o los productos para el trabajo en grupo.
A medida que crecen, los gigantes globales del entretenimiento y los medios de comunicación Sony, Bertelsmann, Time Warner y Disney buscan productos o conceptos que viajen fácilmente por canales de comunicación mundiales, cada vez más controlados por gigantes globales. En Estados Unidos, las industrias de la comunicación, tanto en cuanto a contenidos como en cuanto a infraestructuras se están consolidando rápidamente y han dado lugar a cuatro de las cinco mayores fusiones de 1997: el acuerdo de 37.000 millones de dólares de World Com para MCI, el acuerdo de 25.600 millones de dólares de Bell Atlantic para NYNEX, la adquisición de CapCities/ABC por 19.000 millones de dólares por parte de Disney y la adquisición de Pacific Telesis por 16.100 millones de dólares por parte de SBC Communications. La adquisición de GTE propuesta en 1998 por Bell Atlantic, por más de 50.000 millones de dólares, las superó a todas.
Estrategias globales
En sectores clave, los enfoques “de país en país” quedan sustituidos por estrategias globales. Las compañías integran negocios dispersos por distintas zonas geográficas. Algunas buscan productos universales que puedan llegar a todos los rincones del mundo a la vez, fabricados en pocos lugares para grandes mercados y apoyados por funciones globales de compras y márketing. Observemos el paso de Gillette a productos universales diez años atrás. Como muchas compañías de productos de consumo, tradicionalmente Gillette había desarrollado productos para un mercado concreto cada vez, y sus despliegues graduales por el mundo se basaban en sus criterios acerca de cuándo un mercado estaba preparado para algo nuevo o más avanzado. Con la maquinilla Sensor en 1990, Gillette creó un producto global con un lanzamiento global; el mismo producto avanzado, anunciado con el mismo mensaje publicitario y disponible en cada rincón del mundo en pocos meses.
Otras compañías de productos de consumo siguen esta línea. La reciente reorganización de Procter & Gamble se ha diseñado para garantizar simultaneidad global, con la eliminación de unidades de negocio regionales y poniendo la responsabilidad del beneficio en manos de siete ejecutivos al frente de unidades de producto globales. Si Febreze, el nuevo producto para el cuidado de los tejidos, lanzado inicialmente en Estados Unidos con unas ventas anuales previstas de 150 a 200 millones de dólares, se hubiera lanzado desde la unidad global de lavado y cuidado de tejidos, probablemente se hubiera desplegado en otros países al mismo tiempo y hubiese generado unas ventas anuales de 500 millones de dólares. El nuevo consejero delegado Durk Jager declaró a The Wall Street Journal: “En el pasado, los personajes de los dibujos animados de Disney se abrían paso por el mundo lentamente, siguiendo la popularidad de sus películas a medida que éstas se iban traduciendo y proyectando en nuevos países. Ahora existen acuerdos de licencia y los juguetes están disponibles en todas partes, incluso antes de que se estrenen las películas”. Esto pone en marcha una cascada global: las políticas de compra global de las grandes compañías internacionales presionan para que los proveedores globalicen sus propias operaciones o se unan a redes globales.
Mientras que las sólidas y grandes compañías se están reinventando para ser más globales, las compañías de nuevas tecnologías ya nacen globales. Inherentemente, las nuevas tecnologías atraviesan fronteras, como la informática y las comunicaciones electrónicas, y las fuertes compañías norteamericanas que las desarrollan y usan crean rápidamente alianzas y redes con numerosas compañías en muchas partes del mundo. Las compañías en el campo de las nuevas tecnologías, como software, biotecnología, dispositivos médicos o telecomunicaciones suelen diseñar sus productos teniendo presentes los estándares mundiales y cuentan con asociados en muchos lugares, antes de estar preparados para enviar un solo artículo fuera de su país de origen. En ocasiones, esta postura está impulsada por su asociación con gigantes globales; pequeñas start-ups de biotecnología encuentran socios dispuestos en el sector farmacéutico, donde importantes actores como Glaxo-Wellcome, Merck y Novartis han crecido mediante fusiones y se han reorganizado en torno a líneas de producto globales.
Estándares mundiales
A continuación llegan inevitablemente los estándares comerciales mundiales, junto con una presión para una mayor transparencia (la falta de transparencia fue uno de los problemas que en última instancia causó que estallase la burbuja especulativa asiática). Más autoridades protectoras, con herramientas analíticas cada vez más potentes: analistas de valores, los medios de comunicación, recopiladores de datos del gobierno, supervisores del tratado de comercio internacional, activistas orientados a una causa, suministran datos para seguir el rendimiento. Los sistemas electrónicos de compras permiten comparaciones rápidas entre distintos proveedores de bienes y servicios. UPS y Federal Express ofrecen software y enlaces a datos que permiten a los clientes efectuar un seguimiento del estado de sus pedidos; estos sistemas permiten también que los clientes proporcionen valoraciones instantáneas de actuación. En el futuro, es probable que se analice más la conducta, que se compare y se exponga en más dimensiones, incluso cuando los países tienen prácticas distintas. Están surgiendo nuevas empresas para reunir y distribuir estos datos; observemos el crecimiento fenomenal de los servicios de noticias de negocios de Bloomberg, disponibles a través de todo tipo de medios de comunicación. Los diálogos informales en Internet sobre experiencias con compañías concretas, agencias o productos se convertirán en la base de sistemas de valoración instantánea que acumularán y distribuirán información. La dirección, de hecho, pondrá cada vez más problemas a los que todavía están en la dirección por corrupción o amiguismo.
Inevitablemente, esta exposición difundirá con más fuerza los estándares mundiales. Los estándares europeos de calidad, ISO 9000 y posteriores, se han convertido de hecho en estándares mundiales de aseguramiento de procesos, necesarios para cualquier organización que quiera hacer negocios con los mejores clientes industriales. Todas estas tendencias aumentan la deseabilidad de disponer de datos comparativos de rendimiento, utilizando el mismo sistema métrico en todo el mundo. Las compañías medirán más aspectos del rendimiento de sus propias organizaciones y difundirán estos datos más ampliamente a través de distintos rangos para garantizar que en todas partes se cumplen los objetivos de rendimiento. Los datos en tiempo real basados en medidas comunes permitirán trasladar la producción de una parte del mundo a otra (uno de los puntos fuertes de Gillette) o reunir un equipo global para abordar una oportunidad de cliente.
Conexión directa
A medida que el mundo está más conectado globalmente, la competencia se hace más feroz y es mayor la compensación de crear marcas ampliamente conocidas. Los clientes tienen más opciones y se convierten en compradores globales más informados, ya sean grandes compañías que utilizan sistemas electrónicos de compras para escoger entre los mejores proveedores del mundo o consumidores que compran un coche a través del sitio web de Saturn. Así, las compañías deben comprender de un modo más directo a los clientes. Compañías que se encuentran en todos los puntos de la cadena de suministro saldrán de sus posiciones para hacer sentir su presencia a los usuarios finales y para obtener conocimiento directo de las tendencias de consumo, aunque en el pasado hubiesen sido proveedores en la sombra de componentes invisibles. Intel cambió uno de los paradigmas industriales de las tecnologías de la información al poner marca a un componente. Vendía chips informáticos como si fueran palomitas de maíz y contrataba a las mismas agencias de publicidad que anunciaban aperitivos y refrescos con el objetivo de que, para el consumidor, los procesadores de Intel (Intel Inside) fueran más importantes que el fabricante del ordenador. De modo similar, Nutrasweet, un edulcorante alimentario, hizo de su marca un motor para la compra del producto principal. Fabricantes como Rubbermaid (utensilios de cocina), Swatch (relojes) y Timberland (botas) tienen experiencia y contacto directo con los clientes en sus propias tiendas, a pesar de que las tiendas de sus clientes minoristas están cerca. Ahora, Internet hace posible que cualquier compañía de cualquier lugar comunique y venda directamente.
Ventaja colaborativa
Para ganar fuerza para competir en mercados globales más exigentes, las compañías colaboran, por ejemplo, para conseguir rapidez y calidad a través de una integración más estrecha con proveedores y clientes, para conseguir escala a través de alianzas o para redefinir un sector. En Polaroid, las compras se han convertido en “gestión de la cadena de suministro global”. En su memoria anual, Yellow Springs Instruments cita a sus socios estratégicos junto al balance de situación. Compañías de software para las que los vínculos con desarrolladores independientes, socios de ventures y clientes son activos críticos, dedican altos ejecutivos y grandes departamentos exclusivamente a la gestión de alianzas y asociaciones. Compañías como Disney, que en el pasado otorgaban licencias a favor de terceros y luego se distanciaban, ahora quieren obtener más valor de esos acuerdos y los utilizan para conseguir ideas de innovación o conocimiento sobre mercados en nuevos países o para impulsar más productos con la marca Disney a través de esos canales, con más influencia sobre los negocios de sus socios. Identificar pronto a los mejores socios da dividendos. Johnson & Johnson fue el primero en sacar al mercado las lentes de contacto y estableció barreras de entrada que bloquearon a los mejores proveedores.
La colaboración da a los gigantes acceso a la innovación. Novartis y Montsanto miran hacia las pequeñas empresas de biotecnología, Pfizer utiliza organizaciones de investigación subcontratadas como parte de sus esfuerzos de I+D. Algunas redes de alianzas son ecos de los keiretsus japoneses, los chaebols coreanos o de las entrelazadas compañías de los conglomerados del sudeste asiático, pero, a menudo, son más laxas, con una gama más amplia de socios y menos compromisos permanentes. La colaboración también permite que las pequeñas compañías se beneficien del gran tamaño; la Independent Grocers Association da a las tiendas estadounidenses cierta influencia en compras, productos de marca privada y presencia en el mercado de grandes cadenas de supermercados.
Multilocalismo
Globalización no significa homogeneización; requiere estrategias y prácticas que se adapten a la diversidad que existe entre distintos países. Algunos procesos de negocio se prestan a una mayor uniformidad y a economías de ámbito global, mientras que otros requieren una diferenciación local. Procesos de producción, tecnologías y suministros son más fácilmente globalizables que la distribución, que debe conectar con la infraestructura local. Incluso productos y conceptos globales llegan de distinta manera a los clientes en función de las condiciones del país. Por ejemplo, en su primera entrada en Brasil, Wal-Mart cometió algunos errores obvios, según The Wall Street Journal, como tener existencias de balones de rugby en un país donde se juega al fútbol o recogedores de hojas muertas en un Sao Paulo sin árboles ni jardines, dominado por el hormigón; además, se enfrentó a nueva competencia (el gigante francés Carrefour). Sin embargo, los desafíos más difíciles tenían relación con la infraestructura local. Wal-Mart tenía 300 entregas al día en Sao Paulo, en lugar de las siete al día habituales en Estados Unidos. Inicialmente, la cadena no tenía influencia en los proveedores locales, por lo que no podía obtener los mismos precios o ventajas logísticas que tenía en Estados Unidos. Su sistema de mantenimiento de existencias no podía manipular los tamaños de los pallets brasileños y su sistema contable informatizado no podía abordar los complejos impuestos de Brasil.
El choque de ideas globales y locales produce nuevos conceptos. Las compañías locales podrían adaptarse a la presencia de competidores internacionales mediante actualizaciones creativas, mientras las compañías extranjeras se adaptan a las prácticas locales. En Lima (Perú), una marisquería del mismo centro comercial en el que se encontraba Burger King estudió y adaptó las técnicas de la cadena extranjera para crear un ceviche (plato de pescado adobado, más popular localmente que las hamburguesas) al estilo fast-food. Paralelamente, McDonald’s en Perú incorporó a su menú uno de los principales refrescos nacionales, Golden Cola, porque se vende más que las marcas internacionales.
Estrategia “global” significa pues pensamiento multidimensional y multilocal. Para complicarlo más, algunos vínculos diferenciadores pueden ser étnicos y tribales, en lugar de nacionales o regionales. La estrategia “verdaderamente global” de British Airways incluye la nueva imagen de los aviones y campañas de márketing en que aparecen símbolos tribales, como tartanes de los highlands escoceses o símbolos étnicos chinos. Otra verdad de la globalización: implica etnicidad portátil recreada en puestos de avanzada en cualquier lugar.
Integración en la comunidad
Las compañías deben desarrollar profundos lazos internos en lugares concretos, valorar las tradiciones locales y adaptarse a los sistemas locales; aunque algunas intentan cambiarlos. Las actividades de servicio a la comunidad y las asociaciones con organizaciones no lucrativas crecen en importancia estratégica. Gerald Greenwald, presidente de United Airlines, describe el interés de su compañía en causas sociales como “bueno para el alma y bueno para el negocio”. Al igual que el escándalo público, puede hacer caer las ventas, fomentar la organización sindical o bloquear permisos para nuevas instalaciones; la aprobación pública de la asociación de una compañía para buenas causas puede generar buena voluntad entre el público y los clientes. “El márketing relacionado con una causa” (como la promoción de AT&T con Cruz Roja, o la de Starbuck con CARE) consolida ventas e identifica a grandes compañías con organizaciones no lucrativas igualmente grandes y globalmente conectadas. El servicio a la comunidad también puede aquietar las preocupaciones locales respecto a compañías extranjeras, como han descubierto las compañías japonesas en Estados Unidos. Algunas de estas actividades utilizan las competencias fundamentales de una compañía para generar cambio y contribuyen así a la innovación en la compañía y también en la comunidad. La iniciativa Reinventing Education (‘reinventar la educación’) de IBM en más de 25 sedes de Estados Unidos y de otros cuatro países despliega ingenieros, integradores de sistemas y consultores de IBM en asociaciones con escuelas públicas para crear innovaciones, como sitios web para formar a profesores o nuevas tecnologías de reconocimiento de voz para enseñar a leer.
Explotar los mercados emergentes, especialmente, empuja a las empresas a asociaciones con el gobierno, con grupos de la comunidad o con organizaciones no lucrativas nacionales e internacionales. EDS, una gran compañía de integración de sistemas, celebra desde 1993 el Día del Voluntario Global; las nuevas relaciones y el aura positiva creada por esa celebración fueron en India los factores principales para una exitosa entrada en el mercado. En Sudáfrica, Lotus ofrecía, a través de organizaciones locales, becas de software a programadores negros, con el fin de utilizar las asociaciones resultantes para construir tanto una plantilla como un mercado. Las joint-ventures de Nortel en Turquía y China implican asociaciones con ministerios de los gobiernos de esos países. First Community Bank, el “banco dentro del banco” de BankBoston, se asocia con grupos de la comunidad para acumular bolsas de recursos disponibles para micropréstamos demasiado pequeños para, de lo contrario, resultar rentables para el banco.
Competir por el talento
El capital humano es cada vez más importante que el capital financiero. Silicon Valley está inundado de inversores ansiosos por financiar nuevas ventures, pero falta talento para dirigirlas. John Doerr, capitalista de riesgo detrás de Netscape, ha afirmado que el producto de Silicon Valley no es el silicio, sino la redes, y su recurso más escaso es el talento técnico y directivo. Cuanto más deseable sea ese talento, más se reclutará en un mercado laboral mundial (especialmente a medida que profesionales como ingenieros o diseñadores de sitios web o consultores de gestión se eduquen según los estándares mundiales comunes) mediante búsquedas globales facilitadas por las tecnologías de la información. Coopers&Lybrand utiliza Internet para efectuar selecciones para puestos de contabilidad y auditoría en niveles de entrada, en las que su sistema Springboard incluye herramientas de evaluación on-line.
La importancia de la capacidad cerebral humana para el éxito futuro explica que IBM haya dado prioridad a mejorar la enseñanza pública primaria y secundaria en todo el mundo. Sin embargo, IBM no está sola. En una encuesta a 12.000 directivos de 24 países que llevé a cabo para Harvard Business Review, la enseñanza era, en todas partes, la prioridad social. La formación que imparten las compañías constituye ya un sector de 55.000 millones de dólares en Estados Unidos, y crecerá en todo el mundo, reflejando la necesidad del aprendizaje vitalicio. La formación dentro de la compañía no está relacionada con las dimensiones de la organización, sino con la complejidad del mercado y el uso de nuevas prácticas en el lugar de trabajo, como trabajo en equipos, integración funcional transversal y asociaciones con proveedores: sellos distintivos de las mejores compañías del mundo.
Las organizaciones buscarán nuevas maneras de motivar y retener talentos; entre ellas, prácticas compatibles con la familia en el lugar de trabajo. El teletrabajo aumentará, tanto para impulsar la productividad como para evitar congestiones de tráfico en largos desplazamientos como para ayudar a que las madres puedan trabajar desde sus casas (como hace FI Group, compañía británica de programación de software). Debido a su valor motivacional, proliferarán los programas de servicio a la comunidad patrocinados por compañías. Las consultorías globales, hambrientas de talento, ya están ofreciendo oportunidades a sus mejores empleados para que trabajen en actividades relacionadas con causas pro bono. Asimismo, algunas compañías líderes están contratando altos directivos para puestos en la organización, para que no tengan que mudarse a la ciudad donde se encuentra la central de la compañía.
Las tendencias que acabo de describir apoyan una gran conclusión: para crear conectividad global y poder aprovecharla, el cambio será tarea de todos.
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO: ASPIRACIONES Y DESAFIOS
La conectividad global aumenta la compensación de la innovación continua y la implementación rápida, simultánea. La compañía próspera del siglo XXI dará autoridad a sus empleados para que innoven. La organización aprovechará relaciones dentro y fuera de sus fronteras (compañía extendida como versión de la familia extendida) y animará a las personas a ir más allá, más rápidamente, para obtener o difundir conocimiento:
Conectará a sus empleados y socios globalmente, mediante redes horizontales, para aprovechar en toda la empresa extendida todos los recursos de las unidades de negocio, proveedores, clientes y alianzas para crear valor para los usuarios finales.
Diseñará estrategias y estándares globales, pero fomentará y aprenderá de la adaptación local y la innovación, sin encomendarlo todo desde la central ni dejando que cada unidad o territorio actúen por su cuenta.
Utilizará métodos, redes, equipos multidisciplinares, asociaciones en la cadena de suministro, alianzas estratégicas, para apoyar la innovación y luego difundir con rapidez el conocimiento derivado de las innovaciones locales a cualquier otro lugar.
Configurará una cultura compartida de unidad que valore y obtenga su fuerza de la diversidad.
Desarrollará herramientas y medidas comunes para situar a todos “en el mismo rasero”, al tiempo que animará a todos a “romper moldes”.
Estos objetivos se expresan en numerosas compañías que visito, observo, asesoro y en las que imparto formación. En realidad, son aspiraciones nobles, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Tanto las compañías grandes como las emergentes se enfrentan a obstáculos comunes para trasladar esta visión utópica a la práctica. A estos problemas típicos se enfrentan compañías que intentan aplicar los nuevos principios de liderazgo:
Las unidades rinden lo justo para cumplir el “plan”, mientras que los competidores cambian el juego con una idea mejor.
Falta de dinero y de tiempo utilizada como excusa para no conseguir poner en marcha proyectos fuera de la corriente principal de la ortodoxia.
La presión de demasiado trabajo inmediato, aquí y ahora, desvía de la cooperación con personas y grupos a distancia (“ojos que no ven…”).
Los directivos locales no apoyan a los equipos globales y falta imaginación con respecto a las ventajas que redes y alianzas suponen para la empresa.
Pocos incentivos o recompensas para trabajar sin fronteras y controversia sobre quién se lleva, en definitiva, el reconocimiento (cuestiones de precios de transferencia o de evaluación).
Sobrecarga de comunicación sobre asuntos menores (demasiados informes o mensajes de correo electrónico), pero demasiado poca en asuntos importantes (principales prioridades estratégicas).
Una Torre de Babel de lenguajes de dirección y demasiado pocas herramientas que realmente funcionen en todas partes.
La propiedad de territorios provoca celos y conflictos (cada oficina reivindica que su método es el mejor).
Falta de habilidades de colaboración; así es más fácil retroceder a modelos de mando, “la jerarquía sabe qué es lo mejor”, que escuchar, persuadir, modificar, formar y conseguir adeptos.
Son necesarias nuevas habilidades, nuevos comportamientos y nuevos roles para apoyar iniciativas e imaginación, fomentar la confianza y la comunicación y forjar las conexiones humanas que subyacen a las redes internas y a las alianzas externas efectivas. Los líderes del siglo XXI dedicarán más tiempo a la cultura para que apoye la innovación, el intercambio de conocimiento y la colaboración. Asimismo, algunas personas asumirán nuevos cargos como exploradores de ideas, agentes del cambio, mentores de mejores prácticas, directores de conocimiento, defensores de redes y embajadores de alianzas.
CREAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN
Una cultura de innovación comienza con expectativas. Rubbermaid y 3M hacen de la innovación un enfoque explícito, fijando objetivos y medidas de innovación, como el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos. Extender los objetivos y oportunidades a la innovación puede aplicarse a personas de todos los niveles. Wainwright Industries, un pequeño proveedor de automóviles estadounidense que ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 1995, ha hecho de las continuas propuestas de mejora una forma de vida; las fábricas de Wainwirght dan un promedio de un sorprendente 1’5 de ideas implementadas por persona y semana.
En resumen, las mejores compañías del mundo esperan innovación todo el tiempo y en todas partes. Generan actividad en tres niveles de una pirámide:
En el vértice, algunas pocas grandes apuestas sobre el futuro y, por tanto, las mayores inversiones en innovación de producto, tecnología o mercado.
En la mitad, una cartera de experimentos prometedores, pero todavía no probados, nuevas ventures, prototipos u otros proyectos independientes.
En la base, un gran número de innovaciones incrementales operativamente incorporadas, mejoras continuas y primeras fases de nuevas ideas que aumentan los ingresos inmediatos, eliminan costes, incrementan la rapidez o crean un éxito con el cliente.
Sin embargo, la pirámide no es estática. La influencia fluye en muchas direcciones: en sentido descendente, ascendente u horizontal a través de la compañía. Las grandes apuestas influyen en el terreno de la experimentación y proporcionan una estructura para la búsqueda de contribuciones incrementales. En ocasiones, ideas modestas que ascienden desde abajo se acumulan en una fuerza mayor que se convierte en nuevas oportunidades que alcanzan status de gran apuesta. Proyectos e ideas procedentes de un área de la organización desencadenan nuevos pensamientos y nuevas oportunidades en otra área. Los fondos especiales pueden proporcionar el ímpetu para generar e implementar nuevos conceptos. Pueden proporcionar los recursos para desarrollar ideas que atraviesan fronteras y así, quedar fuera de presupuestos de línea concretos
Hacer de la búsqueda de la innovación una parte de la tarea de cada uno no implica que las personas queden confinadas a sus puestos de trabajo. Algunas compañías animan a las personas a ser exploradoras de ideas, a buscar ideas más allá del puesto de trabajo, la compañía y el sector. He acuñado el término “viajes de larga distancia” para esas expediciones más allá de las fronteras convencionales para encontrar ideas o tecnologías que emergen en otro lugar y que sugieren nuevas oportunidades para la compañía. La creatividad se estimula abandonando los escenarios familiares y afrontando el choque de perspectivas y desafíos a la sabiduría convencional que conduce a ideas radicalmente innovadoras. La experiencia de primera mano con apagones de electricidad en países en vías de desarrollo llevó al responsable de una compañía que fabricaba cámaras fotográficas de identificación que sólo funcionaban con electricidad a ver el gran potencial de las cámaras que funcionaban con baterías, incluso en países con electricidad fiable. Algunas compañías animan a la exploración de otras compañías, otras sacan partido de cualquier modo en que las personas pueden descubrir nuevas posibilidades; incluso durante las propias vacaciones en países extranjeros donde ven algo que no han visto antes. Dentro de la compañía, las personas también pueden motivarse unas a otras, especialmente mediante la fertilización de ideas a través de contribuciones de personas procedentes de distintos lugares con perspectivas diferentes.
Los líderes deben crear una cultura que permita la discusión de posibilidades embrionarias medio formadas. La ampliamente anunciada IDEO, empresa de desarrollo de productos, mantiene sesiones abiertas de brainstorming. Los foros de desarrollo de producto en Ocean Spray, regulares, abiertos y multinivel, permitieron que un ingeniero de nivel inferior de la compañía presentase la idea de ciertas innovaciones en el envasado que condujeron a la empresa de bebidas a aventajar a competidores mucho mayores y ser la primera en adoptar la botella de papel. Para algunas compañías, los empleados son, además, usuarios que pueden implicarse en el desarrollo de productos y ofrecer un feedback importante independientemente de su puesto. Gillette prueba sus maquinillas y hojas de afeitar en empleados que llegan al trabajo sin afeitar y que están de acuerdo en utilizar diferentes productos en cada lado de su cara. Los innovadores de Xerox implican a empleados de la organización (que manipulan documentos) en la búsqueda de soluciones para la gestión de documentos.
Clientes, proveedores y socios de ventures son importantes fuentes de ideas para la innovación. Innovación y colaboración pueden trabajar juntas si los socios proporcionan un nuevo y distinto conjunto de ideas que represente una ventana hacia nuevos desarrollos y cambios en el mercado. Las compañías aéreas que entran en Star Alliance (Lufthansa, United, Air Canadá, Varig, AllNipon y otras) han hecho del aprendizaje recíproco un objetivo explícito, ya que todas buscan información en un sector en el que a veces resulta difícil distinguir una compañía de otra. Décadas de investigación en innovación industrial muestran que los usuarios suelen ser el estímulo primordial de la innovación. Sin embargo, cuando las tecnologías cambian radicalmente, a veces los clientes se unen a los directivos para resistirse al cambio, especialmente si los clientes de siempre están demasiado comprometidos con los métodos antiguos. Por este motivo, es necesario que las compañías experimenten con y aprendan sobre nuevas ideas que les lleven más allá de los deseos o intereses de los clientes actuales.
Los desarrolladores de productos siempre se han centrado en la innovación, pero en el futuro muchos otros que no son llamados “creativos” serán los encargados de liderar la innovación. Habrá un nuevo rol para personas que presten sus servicios como “agentes del cambio” con el mandato de encontrar y liderar proyectos de innovación en muchos campos y funciones. Los “sitios líderes” asumirán la responsabilidad de desarrollar o elaborar prototipos de innovaciones útiles en otras áreas de la compañía; oficinas de campo que actúan como centros para experimentos en nombre de toda la organización. Nuevas ventures internas orientadas a un nuevo mercado o una nueva tecnología crean a menudo conceptos que son ampliamente aplicables a la corriente principal. First Community Bank de BankBoston fue diseñado como un banco dentro del banco para atender a poblaciones urbanas olvidadas en barrios deprimidos de la ciudad que tienen poca experiencia con bancos; los productos First Step de ahorro y préstamo sencillos para el usuario que desarrolló FCB se convirtieron en ofertas bancarias deseables para cualquier neófito en banca.
Los líderes del futuro otorgarán autoridad a más personas en más niveles para buscar nuevas ideas, desde mejoras operativas constantes hasta innovaciones radicales.
FOMENTAR EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
El potencial en cuanto a compensación para la empresa derivado del intercambio de conocimiento está claro: rápida transmisión de información estratégicamente importante a través de distintas zonas geográficas; respuesta rápida al cliente cuando hay un problema que no puede resolverse en el ámbito local; ideas para la innovación, conocimiento del competidor, ahorro de costes a medida que se difunden las soluciones. El primer desafío consiste en identificar y reconocer a los “héroes locales” que producen innovación y que se convierten en mentores que ayudan a otros a adoptar sus mejores prácticas
Para que el aprendizaje se produzca en todas direcciones, no sólo en sentido descendente o desde la central hacia fuera, no sólo es necesaria una infraestructura de comunicaciones, sino también una revolución cultural en muchas compañías. La difusión simultánea de información implica que los directivos están informados al mismo tiempo que aquéllos que dependen de ellos y, en algunos casos, más tarde que personas por debajo de ellos en la jerarquía.
En ocasiones, los que llegan con conocimientos de fuera de la organización pueden añadir más valor que los veteranos de la compañía. Los “aprendices” enseñan a sus maestros; el conocido editor Michael Kinsley está desaprendiendo las reglas de la prensa impresa y aprendiendo Internet de manos de directivos de Microsoft décadas más jóvenes que él, mientras crea Slate, una nueva revista on-line. Ideas muy útiles pueden llegar de puntos dispersos, en otro tiempo considerados “atrasados”; la joint-venture de Bell Atlantic en Tailandia fue una lección para los ingenieros americanos sobre tecnologías de telecomunicaciones que todavía no estaban en uso en Estados Unidos. En lugar de atrincherarse en los bunkers de la central, los directores generales de éxito, como Alfred Zeien de Gillette, están constantemente en movimiento para intercambiar ideas directamente sobre el terreno. Cuanta más antigüedad tenga una persona, mayor será la necesidad de feedback directo sobre qué está funcionando o qué no. La alta dirección de Sybase suele participar en foros on-line en los que se destrozan los productos de la compañía. El responsable de las mayores unidades norteamericanas de ABB evalúa a sus directivos sobre la base del número de reclamaciones de clientes que se examinan. Quiere que reciban más reclamaciones, no menos.
Las tecnologías de la información pueden facilitar intercambios espontáneos, instantáneos y organizados para saltarse la planificación y los controles formales, pero una infraestructura soft de confianza humana es crítica para movilizar a las personas para que trabajen a través de fronteras para asir rápidamente las oportunidades. Deben ser capaces de comunicarse fácil y fluidamente unas con otras, conocer su papel en el sistema en general, captar la estrategia y saber con quién contactar en cualquier parte de la compañía que tenga algo que ofrecer para una tarea determinada. Cada una de estas personas debería sentir que potencialmente puede formar y unir redes; por ejemplo, la red de mantenimiento de la fábrica, la red de recepcionistas, la red de usuarios de un proveedor concreto, la red de observadores de China, la red de teletrabajadores, la red de mujeres. Para DuPont, las redes potencian el proceso de generación de ideas necesario para la innovación y el proceso de transferencia de conocimiento necesario para resolver problemas o utilizar mejores prácticas rápidamente. Su laboratorio de investigación central soporta más de 400 redes que combinan las reuniones personales con intercambios electrónicos; van desde los intercambios ad hoc para resolver un problema concreto, pasando por los grupos de interés permanentes especializados en cuestiones tecnológicas, hasta grandes equipos movilizados para importantes iniciativas estratégicas.
El tiempo dedicado a reuniones con colegas y a comunicarse con ellos debe entenderse como productivo y relacionado con los resultados económicos. Esto podría parecer obvio, pero en algunas compañías la “gestión del conocimiento” implica reglas y requisitos, como documentar los proyectos para introducirlos en una base de datos, que los profesionales ocupados perciben como una carga de trabajo adicional y una pérdida de tiempo.
Una ventaja colateral a largo plazo derivada de crear y nutrir redes de conocimiento es que facilitan las relaciones horizontales de los rangos medios e inferiores, puesto que las personas conocen y “confían” en sus colegas, pueden “organizarse” rápidamente para hacer algo sin esperar la autorización de una jerarquía funcional, geográfica o sectorial. Las mejores redes reúnen las siguientes características:
Se reúnen con periodicidad e implican una mezcla de tipos de comunicación, con soporte de medios electrónicos, pero no condicionados por ellos.
Pueden atravesar unidades de negocio y áreas geográficas, proporcionando así acceso a conocimiento útil no disponible en ámbitos locales.
Ofrecen algo a cada uno de sus miembros que les resulta útil para sus puestos de trabajo (la reciprocidad es importante, de lo contrario las personas se sienten explotadas).
Tienen objetivos comunes (por ejemplo, un conjunto de proyectos con objetivos específicos y resultados mensurables) y un grupo central que dedica tiempo “oficial”.
Tienen algún tipo de status oficial, con el fin de tener acceso a recursos y tiempo de gestión.
Son fluidas, orgánicas y tienen un ciclo de vida: se “apagan” cuando es apropiado, revisan a menudo su efectividad, introducen cambios o se disuelven.
Tienen un sentido voluntario y no obligatorio.
Tienen un núcleo de miembros/líderes dedicados, mientras que otros vienen y van.
Tienen acceso a herramientas y recursos que ayudan al trabajo conjunto.
Los intercambios de conocimiento suelen considerarse la guinda del pastel, algo que las personas ocupadas conseguirán algún día, cuando tengan tiempo. Así, las compañías adeptas al cambio crean ocasiones de intercambio, ya sea seminarios en comidas informales (una compañía de Internet ofrece cada miércoles comidas para todos y sesiones en universidades corporativas los jueves a última hora de la tarde; una empresa de software es anfitriona de sesiones de brainstorming “para alimentar el pensamiento”), conferencias más multitudinarias o ferias internacionales para mostrar las mejores ideas. Los cursos de formación en un aula son en ocasiones el elemento menos importante de la infraestructura del aprendizaje. Con todo, las ventajas de la formación y los programas abundan en compañías adeptas al cambio como Hewlett-Packard. Además de formas de enseñanza más tradicionales, algunas compañías están desarrollando nuevas maneras de proporcionar herramientas para documentar y transmitir el beneficio de la experiencia. Skandia ha creado un software para codificar el aprendizaje sobre cómo abrir una nueva oficina en un nuevo país, que agiliza en unas siete veces el proceso de entrada en un país.
Los directivos del siglo XXI liderarán organizaciones que enseñen, no simplemente organizaciones que aprendan. Las habilidades de enseñanza, tutoría y mentoría serán tarea de todos.
COLABORACIÓN A TRAVÉS DE LA EMPRESA EXTENDIDA La colaboración adopta muchas formas y cambia con el tiempo; a veces, se trata de un acuerdo a largo plazo, a veces de una comodidad temporal, otras veces es el punto de partida de una relación que crecerá o se desvanecerá. Siempre que se produce una dependencia mutua y complementaria para realizar tareas de importancia estratégica, las relaciones son más estables. Las asociaciones de cadena de suministros, que enlazan a clientes y proveedores o a fabricantes y distribuidores, tienden a ser las más duraderas, implican mayor compromiso y, a menudo, crean más valor que asociaciones más libres. En cambio, las alianzas estratégicas y joint-ventures entre tipos de socios similares tienden a ser inestables. A veces, evolucionan hacia vínculos más estrechos y profundos, como fusiones completas, o se disuelven cuando han cumplido, o no han llegado a cumplir, sus objetivos. En ocasiones son ventas encubiertas, en que uno de los socios, en última instancia, compra a los demás. Las configuraciones de las alianzas son fluidas y cambiantes porque cada uno de los socios tiene múltiples vínculos e intereses independientes.
Muchas compañías deberán ver a toda su familia extendida como un todo para identificar sinergias o expectativas en conflicto, transferir lecciones a través de experiencias con socios o ver dónde esta aumentando o disminuyendo el valor. Necesitarán un nuevo cuadro de líderes cosmopolitas que se sientan cómodos operando en diversas culturas. Directores de alianzas, directores de cuentas de todo el mundo, representantes de los socios y defensores de los proveedores son algunos de los cargos formales creados para estos directivos que atraviesan fronteras. Informalmente, son integradores que pueden ver más allá de las diferencias obvias entre países y culturas para detectar las amenazas comunes; diplomáticos que pueden resolver conflictos entre distintas formas locales de hacer las cosas e influir para que en el ámbito local se acepten los estándares mundiales; y fertilizadores transversales capaces de trasladar lo mejor de un lugar a otro.
Aprovechar estas conexiones exige sentirse cómodo con las diferencias. No hay nada más ágil que las pequeñas compañías; algunos gigantes corporativos están aprendiendo a bailar con socios más pequeños. Grandes compañías como Compaq cuentan con innovaciones tecnológicas de socios más pequeños especializados, como Dragon Systems, un líder mundial emergente en sistemas de reconocimiento de voz. Dragon, a su vez, necesita grandes socios como Digital para llegar a los mercados internacionales. El paso de baile más complicado que deben dominar los directivos es cómo bailar con socios desiguales sin pisarlos. La colaboración exige sensibilidad social interpersonal y organizativa: habilidades para escuchar, conciencia de uno mismo, capacidad para leer las señales del otro y una dosis de humildad. Exige compartir información con socios, establecer redes entre compañías en múltiples niveles organizativos, teniendo presentes los intereses de los socios al diseñar estrategias, estando dispuestos a aprender de los que están fuera de los muros de la empresa y respetando las diferencias entre compañías y culturas.
La globalización multiplica la necesidad de que los directivos respeten las diferencias. Hace tan sólo una década, lo “internacional” solía relegarse a una división independiente, una ocurrencia tardía en muchas organizaciones; ahora es una sensibilidad que debería impregnar toda la organización. Gestionar alianzas internacionales hace que las diferencias culturales sean especialmente importantes. Pero mi investigación con Richard Corn sobre adquisiciones extranjeras de compañías nacionales ha dejado claro que las diferencias culturales nacionales suelen ser fuentes de problemas menos importantes que las diferencias en cuanto a estilo de compañía. Los que participan en alianzas y asociaciones deben respetar tradiciones y valores culturales diversos, cualquiera que sea su fuente. Deben manejar indefinidas variables locales como confianza y reputación, y utilizar habilidades “blandas” como empatía y comprensión para construir relaciones de reciprocidad. Cada vez se reconoce más el valor que estos intangibles indefinidos tienen para las economías y también para los negocios. La prosperidad económica de las naciones, regiones y comunidades se beneficia de inventarios de “capital social” y confianza en las instituciones.
Para ser efectivos, los líderes del futuro no deberán ver las diferencias como obstáculos, sino como oportunidades para conseguir sinergias a partir de recursos y habilidades complementarios
LA PRÓXIMA LÍNEA DE RESULTADOS
Los activos más importantes de las mejores compañías del mundo del siglo XXI serán lo que yo denomino las tres “C”: conceptos (ideas y tecnologías impulsadas por la innovación), competencia (habilidades y la capacidad de utilizarlas, mejoradas por la enseñanza y el aprendizaje) y conexiones (relaciones estratégicas, nutridas por la colaboración). Estos activos “blandos” están enraizados en cualidades humanas: imaginación, coraje, creatividad, sociabilidad, diplomacia, confianza, que irán superando gradualmente a los activos “duros” como fuentes más importantes del valor de una compañía. Los líderes del futuro seguirán teniendo la tarea permanente, fundamental, de movilizar y motivar el talento humano individual para la persecución de objetivos colectivos. Pero se dará mayor importancia a animar a la gente a buscar el cambio, compartir su conocimiento sobre él y colaborar con otros miembros de la empresa extendida para implementarlo efectivamente, cosa que estimulará más aún la innovación y cerrará el círculo.
Como bien saben los economistas, la previsión puede ser peligrosa, especialmente sobre el futuro. Siempre es más fácil extrapolar la experiencia pasada que predecir qué ocurrirá a continuación. Pero también se ha dicho que la mejor manera de predecir el futuro es crearlo. Para que se produzcan mis optimistas escenarios, será necesario un liderazgo tolerante. El futuro depende de líderes cosmopolitas que se sientan cómodos en la complejidad global, que piensen en sentido horizontal, que crezcan para alcanzar estándares cada vez más elevados, que se interesen por los clientes, consumidores finales y comunidades, que trabajen en colaboración con socios y sean personas verdaderamente valiosas, que inviertan en su desarrollo.
Juntas, estas prioridades constituyen una cadena de valor social que puede funcionar así: los líderes tolerantes construyen empresas de alto rendimiento, las empresas excelentes desarrollan economías fuertes y las economías fuertes pueden producir buenas sociedades que satisfagan las necesidades de las personas. El próximo siglo puede ser la era que una el dinamismo del sector privado a las necesidades públicas; siempre que las empresas vean que su propósito es el de crear tanto riqueza como bienestar.
* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: Ediciones Deusto