John Gerzema y Ed Lebar: Una Dosis de Energía

La mayoría de las empresas no está creando valor con sus productos y servicios, y muchas comenzaron a sentirlo
en la baja de sus ventas. Los autores de The Brand Bubble exploran la manera de revertir la caída de la credibilidad y respetabilidad de las marcas.

Muchas empresas que operan en el mercado de consumo masivo enfrentan un serio dilema, totalmente independiente de los efectos de la crisis económica global. En los últimos cinco años, las fórmulas probadas para impulsar las ventas y aumentar la participación de mercado se han vuelto cada vez más irrelevantes. En términos globales, el valor agregado que las marcas proporcionan al consumidor está cayendo, y la declinación empezó mucho antes del reciente derrumbe bursátil.
Estas conclusiones provienen de una exhaustiva investigación sobre las marcas. Desde 1993 seguimos de cerca la forma en que los consumidores perciben y valoran los productos y servicios en todo el mundo para explicar cómo las marcas crecen, caen y se recuperan.

Año tras año, entrevistamos a cerca de 500.000 consumidores globales y alrededor de15.000 consumidores estadounidenses por trimestre. También estudiamos 40.000 marcas en 44 países, mediante más de 70 indicadores que incluyen desde el conocimiento que las personas tienen de una marca hasta las sensaciones específicas que genera en ellas.

A partir de 2004, nuestros datos revelaron algunas tendencias curiosas. Las actitudes delconsumidor hacia las marcas estaban cambiando. En todos los rubros —desde las líneas aéreas a los automóviles y las bebidas, pasando por las compañías de seguros, la hotelería y el comercio minorista— vimos una caída significativa de los indicadores clave del valor de marca, como el reconocimiento inmediato (primera mención espontánea), la confianza, la consideración y la admiración. La mayoría de las marcas no estaban haciendo un aporte al valor intangible de sus empresas.

Sin embargo, al mismo tiempo, una investigación independiente que realizamos sobre el desempeño financiero de esas mismas compañías mostró que las marcas estaban creando más y más valor para las organizaciones y sus accionistas. La prueba fehaciente estaba en el aumento del precio de las acciones. Es más, incluso después del colapso financiero de 2008, nuestros modelos revelan que el valor de marca sigue representando alrededor de un tercio del valor bursátil total de las empresas.

En otras palabras, hay una inconsistencia entre el valor que los consumidores perciben en las marcas y el que les atribuyen los mercados. Para gigantes como Google, Apple y Nike, el valor de marca sigue aumentando poderosamente, pero la cantidad de marcas de alto desempeño y creadoras de valor como éstas disminuye en todos los rubros. En tanto, la creación de valor por parte de la enorme mayoría está estancada o en franca caída.

Este desajuste general entre la visión de los consumidores y la del mercado es, en nuestra opinión, una receta para el desastre en dos niveles. En el terreno macroeconómico, implica que los precios de las acciones de la mayoría de las empresas de consumo masivo están sobrevaluados, lo que sugiere la presencia de una “burbuja de la marca”. Una vez
que se desinfle, o peor aún, que explote, podría deprimir más los múltiplos de valuación y los precios de las acciones en todo el mundo. Por otro lado, la contradicción les indica a los líderes de las organizaciones la existencia de un problema serio en la gestión de marca.

¿Cómo asegurarse de no quedar atrapado entre los perdedores? Nuestra investigación reveló que las marcas más exitosas —entre ellas, Adidas, iPhone, Pixar y Wikipedia— se identifican con los consumidores de una forma especial: comunican la emoción, el dinamismo y la creatividad de maneras que la gran mayoría no hace. Es lo que denominamos “diferenciación energizada”, y logramos identificar, entre docenas de atributos, los indicadores que capturan esta cualidad.

El valor, cuesta abajo

Para medir cómo afectan las marcas el desempeño financiero actual y futuro de las empresas, fusionamos nuestra base de datos de marcas con 15 años de información financiera, provista por la base Compustat de Standard & Poor’s, con la del Centro de Investigación del Precio de Valores de la Universidad de Chicago, que estudia un universo específico de 900 “monomarcas” multinacionales. Estas compañías apuestan su prestigio a una marca única y poderosa, de la cual proviene el 80 por ciento de sus ingresos anuales. Entre ellas se cuentan Intel, McDonald’s y Microsoft.

Junto con los profesores Robert Jacobson, de la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington, y Natalie Mizik, de la Escuela de Negocios de Columbia, intentábamos detectar qué conjunto de atributos de la marca era más preciso para explicar los cambios imprevistos en el precio de las acciones, en especial respecto del aumento de sus valuaciones, cuando descubrimos la enorme anomalía a la que hicimos referencia.

La confianza, el conocimiento, la consideración y estima que siente el consumidor por una marca conforman su valor, y son los indicadores clásicos que impulsan el desempeño y las ventas. A pesar de que la valuación bursátil de las marcas venía subiendo desde 1993, nos encontramos con que las calificaciones de confiabilidad habían bajado más de un 50 por ciento, las percepciones de calidad un 20 por ciento, y la estima y consideración un 12 por ciento.

Resultó ser que investigadores de mercado de todo el mundo habían observado la misma correlación negativa. Henley Center, una empresa de análisis de marketing con sede en Londres, señaló una erosión de las grandes marcas a partir de 1999 en el Reino Unido. Su estudio anual de las 17 marcas líderes reveló que 16 de ellas mostraban una declinación en la confianza del consumidor. En estudios sucesivos entre 2000 y 2007, Carlson Marketing Group, de Minneapolis, detectó que la lealtad a las marcas estaba cayendo.

Mientras que en el año 2000, cuatro de cada 10 consumidores mostraban una preferencia genuina, o un compromiso, con una sola marca de una determinada categoría, esa cifra había caído a uno de cada 10 en 2007.

La gran pregunta, entonces, es ¿qué está causando este deterioro? Y, al mismo tiempo, ¿por qué perdieron los consumidores la confianza y el respeto por las marcas? ¿Qué deberían hacer las empresas frente al derrumbe del desempeño y las ventas?

Los problemas son complejos. Y si bien son varios los factores que están afectando las percepciones, creemos que hay tres causas fundamentales que mitigan el deseo de los consumidores por las marcas, y que hay interacción entre tres. Aunque ninguno de estos fenómenos es nuevo, nunca se habían producido de manera simultánea ni con tanta intensidad.

El principal problema es la sobreoferta. El mundo está inundado de marcas, y a los consumidores les resulta difícil evaluar las diferencias entre ellas. En 2006, la Oficina de Marcas y Patentes de los Estados Unidos registró 196.400 nuevos productos; 100.000 más que en 1990.

Cualquier supermercado promedio tiene hoy 30.000 marcas distintas, tres veces más que hace 30 años. La globalización y la competencia creciente complican aún más la situación. Según un informe de Datamonitor, en 2006 se lanzaron al mercado mundial 58.375 productos nuevos: más del doble que en 2002. El informe señala que, “a pesar de que la inversión en publicidad aumentó de US$ 271.000 millones en 2005 a US$ 285.000 en 2007, el 81 por ciento de los consumidores no podía nombrar siquiera uno de los principales 50 nuevos productos lanzados en 2006, la cifra más alta en términos de falta de reconocimiento, y un salto enorme si se la compara con el 57 por ciento que era incapaz de hacerlo el año anterior”.

El segundo gran problema es la falta de creatividad. En un mundo en el que existen Hulu, YouTube y Twitter, los consumidores pueden ver y compartir contenido de excelente calidad.

El resultado ha sido un aumento del “coeficiente de creatividad” de la gente, que espera mejores ideas de las marcas, y más rápido.

Y el último gran problema es la pérdida de confianza. El grado de confianza que los consumidores depositan hoy en las marcas es ínfimo en comparación con el de hace 10 años; la fe de la sociedad en las instituciones, en las empresas y en los líderes se ha visto seriamente afectada por los escándalos corporativos de los últimos tiempos.

Por ende, si las marcas desean alinearse con las expectativas y valuaciones de los analistas e inversores bursátiles, deberán crear valor sustentable a largo plazo. Pero no lo lograrán con los viejos métodos del marketing. Las empresas creen que todavía es posible “programar” a los clientes para forjar relaciones de por vida, y que las marcas pueden mantener para siempre su elixir intangible de atracción y prestigio. Sin embargo, apoyarse en los logros del pasado para definir el rumbo futuro en los mercados dinámicos de la actualidad es como manejar a 150 kilómetros por hora mirando por el espejo retrovisor.

Marcas con carácter
En diversos estudios observamos que los consumidores concentraban su pasión, devoción y poder adquisitivo en carteras de marcas cada vez más pequeñas. Luego advertimos una correlación entre esas marcas exitosas y un conjunto de indicadores interrelacionados que se sumaban para dar una experiencia más emocionante, dinámica y creativa; es decir, una experiencia que refleja la energía de la marca.

Tres factores contribuían a potenciar esa energía. Primero, la visión que la marca les presenta a los consumidores, a menudo arraigada en el liderazgo, las convicciones y el prestigio de la compañía que la respalda. Segundo, la inventiva que los consumidores perciben en la marca, a través de la innovación, el diseño o el contenido de los productos o servicios. Tercero, el dinamismo que advierte la gente; o sea, cómo la marca crea una imagen, y cómo genera emoción y lealtad a través del marketing y de otras formas de contacto con las personas.

Las marcas con altas calificaciones en nuestros indicadores de energía incluyen a Adidas, iPhone, Nike y Microsoft. Los datos revelan que la energía no es una función de su madurez. Muchas marcas establecidas tienen tanta energía como las más jóvenes. McDonald’s y Walmart, por ejemplo, muestran mucha energía, y ésta desempeña un papel poderoso en las industrias indiferenciadas, en las que las marcas suelen esforzarse por desarrollar atributos como la lealtad.

Entre las líneas aéreas comerciales, las de mayor energía son Southwest, JetBlue y Virgin Atlantic, que forjan relaciones más leales que las tradicionales British Airways y Delta.

Al analizar 48 atributos para aislar los indicadores que capturan la energía, encontramos explicaciones para la anomalía descubierta, y también la manera en que los gerentes pueden abordar los problemas planteados. Ahora sabemos, y podemos demostrar, que la energía es lo que mantiene a las marcas en constante movimiento, y que es crítica para sostener el atractivo, la lealtad y el éxito entre los consumidores.

Para describir su funcionamiento, es necesario ver primero algunos antecedentes de la metodología que empleamos con el objeto de medir las marcas: el BrandAsset Valuator (BAV, evaluador del activo de marca), un modelo empírico que desarrollamos con nuestra base de datos de información de encuestas a los consumidores.

El BAV consta de dos categorías de indicadores. La estatura de la marca captura lo que ésta logró hasta la fecha del relevamiento. Incluye parámetros como la estima (percepciones de calidad y lealtad) y el conocimiento (conocimiento de la marca y experiencia con ella). Esto refleja la posición actual de la marca en el mercado y su valor, y es un indicador de resultado: suele verse afectado después de que la marca cambia.

La fortaleza mide el potencial de crecimiento de la marca. Incluye su relevancia (las percepciones de los consumidores sobre lo apropiada que es para ellos) y su diferenciación (las percepciones sobre su significado único). La fortaleza refleja el valor futuro y es un indicador de tendencia: una señal visible del cambio.

Una vez identificados los atributos y la importancia de la energía, comprobamos que ésta tiene una estrecha correlación con la diferenciación, y los combinamos en un indicador único de diferenciación energizada, cuyo impacto en la relevancia es sumamente importante. Sin la relevancia, la marca languidece. En otras palabras, la marca puede sobresalir con energía pero no tener significado para los consumidores. La relevancia es el camino hacia una fuerte consideración, prueba, preferencia y, por último, participación en los gastos del consumidor.

El indicador de diferenciación energizada establece un vínculo directo entre el ímpetu y la creatividad de la marca, las utilidades financieras y el rendimiento accionario.

Ejemplos de marcas con una gran diferenciación energizada son Amazon, Axe, Facebook, Innocent, IKEA, Land Rover, LG, Lego, Tata Nano, Twitter, Whole Foods y Zappos.

Dada la importancia de este factor para determinar la fortaleza general de la marca, es útil analizar en detalle sus subcomponentes.

La diferenciación energizada no sólo representa el punto en el que la marca se distingue, sino que crea el significado, el margen y la ventaja competitiva. Se basa en la forma en que los consumidores perciben tres atributos: la oferta (es decir, las características especiales en términos de productos, servicios y otros contenidos); la naturaleza única, o sea, la esencia, el posicionamiento y el valor de marca, y la distinción, en el sentido del prestigio que ha sabido ganarse la marca mediante las comunicaciones y la imagen creada hasta la actualidad.

Pero la energía es el punto en el que está la acción. Refleja la percepción del consumidor sobre el movimiento y el rumbo. Cuando la energía es alta, las marcas crean una sensación constante de interés y entusiasmo, y la gente siente que responden mejor a sus necesidades. En nuestras correlaciones vemos un patrón definido en las marcas con carácter: cuanta más energía, mayor consideración, lealtad, poder para fijar precios y valor de marca (como porcentaje del valor de la empresa).

Los tres grupos de atributos que integran la energía son los siguientes:
1. Visión. Las marcas con visión tienen un rumbo y un punto de vista claro sobre el mundo. Algunas prometen cambiar la forma de pensar de la gente; otras buscan modificar las expectativas sobre la manera de hacer las cosas. Estas marcas inspiran a los consumidores para que se sumen a su visión, y con ello incursionan en categorías originales y crean nuevo significado.

El prestigio de la empresa madre puede desempeñar un papel importante para impulsar la visión de la marca: ¿cómo actúa y se comporta la compañía con sus clientes, empleados o el mundo que está más allá de su negocio? ¿Es un gran lugar para trabajar? ¿Le preocupan los problemas sociales? Los consumidores no divorcian sus percepciones de la marca de los valores y la conducta de la compañía.

Entre las empresas con una alta calificación en visión están General Electric, Walmart y Toyota, líderes en sus categorías por el ahorro energético; Southwest Airlines, que dice que “los empleados son nuestros primeros clientes”, y lo dice en serio; IKEA, considerada una de las empresas más éticas de 2007 a escala mundial por la manera de tratar a los empleados, su promoción de los problemas ambientales y el bienestar de los niños, y Subway, que inventó una nueva categoría de restaurantes de servicio rápido basada en la comida sana.

2. Inventiva. Las marcas con alta calificación en inventiva cambian el comportamiento y las sensaciones de la gente. La inventiva se construye en torno de las asociaciones sensoriales y táctiles que provienen de las experiencias con el producto o servicio y otras interacciones físicas con la marca. Puede materializarse en la innovación, la iconografía, el diseño del envase, la tecnología aplicada, los ambientes minoristas y el servicio al cliente.

Entre las empresas con una inventiva sólida se cuentan W Hotels, que ofrece a sus huéspedes Wi-Fi en el lobby; Diane von Furstenberg, con sus “kits de emergencia para estar a la moda”; Bliss Spa, con su línea completa de productos de belleza; Zappos, que sobresale en el servicio al cliente; Nike y Apple, que se asociaron para crear Nike+, un servicio por el cual el calzado Nike transfiere datos del entrenamiento físico a un Nano iPod, y Kidfresh, que lanzó comidas rápidas nutritivas para los niños con una presentación divertida.

3. Dinamismo. Las marcas dinámicas generan entusiasmo en el mercado por la forma en que se presentan a los consumidores. De los tres componentes, el dinamismo es el más emocional y visible. Refleja la capacidad de la marca para inspirar la afinidad del consumidor.

Suele ser el resultado de una gran campaña publicitaria, un evento de marketing de guerrilla o muy visible, y engendra imagen, percepción de comunidad y evangelización entre los usuarios. Las marcas dinámicas se infiltran en la cultura popular. Dan a los consumidores algo de qué hablar, impulsan el “boca en boca”.

Ejemplos de compañías con alta calificación en esta categoría son Harley-Davidson, que celebra anualmente un rally en Sturgis, Dakota del Sur, Estados Unidos, y que representa la mayor concentración de motos del planeta; Twitter, que convirtió los mensajes de texto en una forma fluida de red social usada por millones de personas; Design Barcode, de Tokio, que patentó su idea de convertir los códigos de barra comunes de los productos en formas de comunicación visual, y Mini Cooper, que envió chips RFID (de identificación por radiofrecuencia) por correo a los dueños de los automóviles, con el objeto de activar mensajes personalizados en sus carteles de la vía pública cuando el vehículo pase cerca de ellos.

Indicadores en funcionamiento
Si representamos gráficamente los indicadores de fortaleza y estatura de una marca, obtenemos un panorama preciso e integral de su desempeño futuro (ver Gráfico 1: “Constelación del desempeño de las marcas”, en la página anterior). Cuando una marca genera mucha energía se torna irresistible, cualidad que conduce a una mayor preferencia y uso por lo que atrae nuevos usuarios. Analizamos más de 2.000 marcas de la base de datos BAV durante un período de cuatro años, y descubrimos que aquellas con un ratio energía/ valor más alto en un año determinado, exhibían un crecimiento sustancial en términos de uso y preferencia al año siguiente. Un ejercicio revelador consiste en comparar marcas de alta energía con los promedios de su categoría y ubicarlas en la grilla de estatura y fortaleza. Así se advierte que, gracias a su diferenciación energizada, esas marcas se han vuelto irresistibles, trascienden sus categorías y redefinen sus propios mercados (ver Gráfico 2: “El poder de las marcas irresistibles”). Además, se convierten en líderes que definen nuevas expectativas para la forma en que deberían ser las cosas. Derrotan las ideologías, cuestionan las convenciones y se venden a sí mismas por su conformidad con los sistemas de valor de los consumidores. Atraen nuevos usuarios, impulsan el crecimiento de sus categorías, perciben mayores márgenes, crean valor y aportan retornos superiores a los accionistas con el transcurso del tiempo (ver Gráfico 3: “Las marcas con energía tienen mejor desempeño”).

Construya una empresa impulsada por la energía
Ahora sabemos que las marcas que prosperan se diferencian del resto por su energía. Mediante nuestro modelo integral de cinco pasos, su empresa también puede construir una marca irresistible.

1. Realizar una “auditoría de energía” de la marca. La meta es identificar las fuentes de energía actuales y su nivel para entender las fortalezas y debilidades de la marca, y detectar su grado de alineamiento con la dinámica del nuevo mercado.

Como introducción a la auditoría de energía, lo invitamos a visitar nuestra base de datos propietaria BAV en www.thebrandbubble.com/explore/.

2. Convertir la marca en el principio organizador de su negocio
Encuentre un pensamiento esencial sobre la marca que todos acepten. A este proceso lo hemos denominado “construcción del núcleo energético”, y debería ser la lente bajo la cual se definen los productos, los servicios y las comunicaciones.

Un núcleo fuerte permite segmentar los clientes según la actitud y los valores, y reorganizar sus productos y servicios de acuerdo con el conocimiento y las necesidades emocionales más profundas del cliente.

3. Crear una cadena de valor con alta energía
Las metas organizacionales respecto de la marca tienen que ser reales para todos; cada participante debe entender cómo sus propias acciones motorizan el nivel de energía de la marca y alimentan el núcleo. Este proceso empieza por los directores y ejecutivos máximos de la organización, y se extiende a todas las áreas funcionales.

4. Convertirse en una organización impulsada por la energía
La gerencia debe focalizarse luego en formalizar esta manera de trabajo en toda la compañía. Los grupos de interés deben transferir su energía y pasión a las unidades funcionales y de negocios.

5. Crear un circuito de reinvención constante
La etapa final consiste en asegurarse de que la organización y su marca estén sujetas a la renovación constante. Estando alertas a los cambios en las percepciones y valores de los consumidores, las empresas pueden ayudar a sus marcas a sobrevivir e, incluso, a volverse irresistibles.

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