¿Se ha convertido el ajedrez en una palabra de moda en el lenguaje diario?
Sí, así es. Por una parte, es bastante preocupante la idea de que un político poderoso pueda pensar en los países y sus líderes como piezas de un tablero de ajedrez. ¿Es posible que un presidente pueda pensar en un pequeño país como un peón que se puede sacrificar? Por supuesto, este tipo de inquietudes no son realmente aplicables al mundo de los negocios, pero no cabe duda de que el ajedrez es una excelente metáfora para la competencia en los negocios. Existen enormes dosis de incertidumbre y una casi infinita variedad en términos de movimientos que uno puede realizar tanto en el ajedrez como en los negocios. Imagínese: después de tan sólo tres movimientos de apertura de un ajedrecista, son posibles más de 9 millones de posiciones. Y esto sólo cuando participan dos Jugadores. Ahora imagine todas las posibilidades a las que tienen que hacer frente las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos. Es prácticamente imposible predecir todas las posibilidades. La única salvedad que yo haría es que, cuando los hombres de negocios utilizan el ajedrez como metáfora, es posible que a veces, involuntariamente, adopten una visión sentimental sobre lo que implica ganar, ya que consideran el ajedrez como un tipo de actividad intelectual y limpia. Y no es así en absoluto. El ajedrez no tiene nada de agradable o encantador; es un deporte violento y, cuando te enfrentas a tu oponente, tu intención es destrozar su lego. Prácticamente todos los grandes maestros del ajedrez con los que he competido a lo largo de los años comparten mi opinión de que el ajedrez es un campo de batalla en el que hay que derrotar al enemigo. Esto es lo que significa ser un jugador de ajedrez y no creo que sea muy diferente de lo que se necesita para ser un excelente consejero delegado.
¿Qué cree usted que el ajedrez puede enseñar a los hombres de negocios sobre ganar?
La primera regla es nunca, nunca, subestimes a tu adversario. Cuando juego en los niveles de alta competición, siempre, siempre, doy por sentado que mi adversario se va a dar cuenta de lo que hago, incluso cuando mi intención es realizar un movimiento inesperado para confundirlo. También es vital la psicología. No soy un gran fan de la psicología popular, pero sí creo que lograr descentrar al oponente es una verdadera habilidad. Hay que seguir luchando incluso cuando uno se encuentra en una posición ganadora; de hecho, especialmente cuando uno se encuentra en una posición ganadora. En un campeonato muy largo y con muchas partidas, durante las cuales los jugadores pierden por lo general entre cuatro y siete kilos, la concentración lo es todo y puede ser muy fácil perder el hilo. Tu propio lenguaje corporal, por ejemplo, puede influir en la forma en la que tu adversario juega. A través de las dudas y las pausas, uno puede comunicar a su rival que no está seguro o simplemente que no está preparado. En 2000 perdí un enfrentamiento contra Vladimir Kramnik porque no estaba psicológicamente preparado para su estrategia y su juego, y él se dio cuenta. Y no pude recomponerme, a pesar de que me había preparado muy bien para el encuentro. Por supuesto, algunas personas llegan hasta extremos absurdos con el fin de lograr una ventaja. Creo que en una ocasión el doctor Vladimir Zukhar, el psicólogo de Anatoly Karpov, intentó hipnotizar al adversario de Karpov durante un campeonato. También tienes que sentirte cómodo en el terreno del enemigo. Recuerdo una partida que jugué en 1983 contra Viktor Korchnoi. Él intentó en todo momento desconcentrarme. Arriesgaba posiciones poco importantes, sacrificaba peones y hacía todo lo posible para evitar que yo pusiera en práctica mi juego audaz y visionario. No me quedó más elección que jugar como Korchnoi.
Me limité a los pequeños problemas sobre el tablero y pude aguantar el tiempo suficiente hasta lograr que Korchnoi jugara como yo quería. Ésta también puede ser una táctica excelente para los consejeros delegados. Si puedes convencer a tu enemigo de que te sientes cómodo en su terreno, entonces es posible que puedas engañarlo para que juegue en tu propio terreno. Eso es exactamente lo que pasó con Korchnoi y conmigo. Me puse en su lugar el tiempo suficiente hasta lograr engañarlo para luchara en mi terreno y así conseguí ganar.
¿Serían los consejeros delegados mejores líderes si jugaran al ajedrez?
Hay muchos tipos de jugadores de ajedrez. No creo que el hecho de que uno sea jugador de ajedrez sea una señal del éxito que tendrá en los negocios. A algunos jugadores de ajedrez les preocupan mucho los detalles. Otros jugadores de ajedrez, entre los que me encuentro, adoptan una perspectiva más amplia. Creo que mi eterno rival, Anatoly Karpov, sería muy bueno como directivo, ya que destaca en resolver pequeños problemas sobre el tablero. No cabe duda de que maximizaría los recursos de su empresa. Sin embargo, a Karpov no le gusta correr riesgos, lo que podría hacer que fuera menos efectivo en aquellas situaciones en las que el consejero delegado tiene que arriesgarse. Es posible que entonces necesitara a alguien como yo, al que le encanta el riesgo. Las posiciones que intento crear sobre el tablero de ajedrez son, al mismo tiempo, arriesgadas y complicadas. Estoy siempre dispuesto a adentrarme en territorios inexplorados, ya que tengo plena confianza en mi habilidad para saber lo que la gente va a hacer en respuesta a mis movimientos, quizá no mejor que un ordenador, pero no cabe duda de que mejor que todos mis rivales
Muchas personas consideran que el ajedrez es lo máximo en lógica humana, el máximo exponente del intelecto humano. ¿Comparte esta opinión?
Es posible que las personas que piensan que el ajedrez es una actividad científica que realiza una especie de superordenador humano se lleven una sorpresa porque se necesita algo más que lógica para llegar a ser un gran jugador de ajedrez. La intuición es la cualidad que define a un gran jugador de ajedrez.
Esto se debe a que el ajedrez es un juego matemáticamente infinito. El número total de movimientos diferentes posibles en una sola partida de ajedrez es mayor que el número de segundos que han pasado desde que el Big Bang dio lugar al universo. Muchas personas no se dan cuenta de esto. Miran el tablero de ajedrez, ven 64 cuadrados y 32 piezas, y piensan que la partida es limitada. No lo es. Incluso en los niveles más altos es imposible calcular todas las posibilidades. Puedo pensar quizá 15 movimientos de antemano y eso es lo más lejos que ha llegado un ser humano. Inevitablemente, llega un momento en el que uno tiene que utilizar la imaginación y los sentimientos en lugar del intelecto y la lógica. En ese momento, uno está jugando con el instinto. Muchas veces, el instinto da mejor resultado que el cerebro. Estoy trabajando actualmente en un libro de cinco volúmenes titulado My Great Predecessors, el cual repasa el desarrollo del juego del ajedrez analizando la historia de las mejores jugadas de los grandes ajedrecistas de los últimos 200 años.
Cuando analicé sus partidas con la ayuda de un ordenador, descubrí algo muy interesante. Por lo general, en los momentos más difíciles de sus batallas ajedrecísticas –cuando tenían que confiar solamente en su intuición– era cuando estos grandes jugadores realizaban sus mejores y más innovadores movimientos. Paradójicamente, cuando las partidas habían finalizado y los jugadores podían permitirse el lujo de repetirlas una y otra vez, y analizarlas para su publicación, por lo general cometían más errores que cuando competían. Para mí, las implicaciones son obvias: lo que hizo que estos jugadores fueran geniales no fue su habilidad analítica, sino su intuición bajo presión.
Hablando de habilidad analítica, ¿cuál es la importancia de sus famosos matches con Deep Blue, el superordenador de IBM que juega al ajedrez?
Para empezar, hubo una gran publicidad de la partida. Ninguna otra cosa llevó al ajedrez a unas cotas de popularidad tan increíbles como el match que gané contra Deep Blue en 1996 y el match que perdí en 1997. La página oficial en Internet recibió 72 millones de visitas durante los seis meses que duró el segundo match en Nueva York, una tasa diaria más elevada que la que tuvo la página de los Juegos Olímpicos de Atlanta en 1996.
No obstante, los matches significaron para mí mucho más que eso. Competir con un ordenador suponía ante todo un experimento científico. Creía que era muy importante que la sociedad comenzara a comunicarse con los ordenadores y sabía que el ajedrez era el único campo en el que el hombre y la máquina podrían encontrarse. No se puede hacer con las matemáticas o la literatura. Sin embargo, el ajedrez se encuentra en un punto intermedio. Creí que sería un terreno ideal para comparar la intuición humana con la fuerza bruta de los cálculos de una máquina.
Creo que el criterio para la victoria debería ser éste: si el mejor jugador humano –en su mejor día y en su mejor momento– puede todavía vencer a la mejor máquina, entonces podemos afirmar que el maestro de ajedrez es superior a la máquina. Y, por el momento, creo que los grandes maestros de ajedrez como yo aún tenemos el control.
Puedo vencer a la máquina a menos que cometa un error grave de forma natural. Sin embargo, cuando el maestro de ajedrez en su mejor día ya no pueda derrotar a la máquina, entonces tendremos que empezar a analizar detenidamente temas como la inteligencia artificial y la relación entre el hombre y la máquina. Lamentablemente, no creo que todo el mundo compartiera el mismo espíritu del experimento. Al día siguiente de mi match en Nueva York contra Deep Blue, el que perdí en 1997, las acciones de IBM subieron como la espuma. Y continuaron subiendo espectacularmente durante semanas. Por alguna razón, ¡Lou Gerstner no me invitó a la siguiente reunión de accionistas de IBM para agradecérmelo! Hablando en serio, me gustaría que IBM hubiera aceptado mi oferta para jugar una partida de desempate. En mi opinión, de hecho, IBM cometió un crimen contra la ciencia. Al proclamar con tanta rapidez su victoria en la competición del hombre frente a la máquina, IBM disuadió a otras empresas de volver a financiar un proyecto tan complicado y valioso; ésa es la verdadera tragedia.
¿Hirió su orgullo el hecho de ser derrotado por un ordenador?
No, en absoluto. Déjeme que se lo explique contándole una anécdota. En 1769, el barón Wolfgang von Kempelen, un ingeniero húngaro, construyó una máquina que jugaba al ajedrez para diversión de la emperatriz austríaca María Teresa. Era un artefacto totalmente mecánico, pero con la apariencia de una persona. Sin embargo, la máquina era un engaño. Había un maestro de ajedrez oculto de forma muy ingeniosa en el interior del mecanismo que decidía todos los movimientos. En cierto modo, Deep Blue también era un engaño. La máquina con la que jugué en 1996 y 1997 carecía de historia. Los registros de las partidas que había jugado con anterioridad estaban mejor guardados que los documentos reservados del Pentágono. Así, como IBM se negó a hacer públicos los registros de las partidas anteriores, era imposible prepararse para el match. No podía sentirme mal por haber perdido porque no estaba jugando en igualdad de condiciones.
¿Qué hemos aprendido, si es que hemos aprendido algo, de su encuentro con Deep Blue?
Hemos aprendido, por supuesto, que somos muy lentos en comparación con las máquinas, como hormigas comparadas con un caza. No obstante, no se trata sólo de velocidad. Jugar al ajedrez contra un ordenador significa jugar contra alguien que no se pone nervioso; es como sentarse frente a un inspector de Hacienda durante una auditoría.
El ajedrez entre máquinas y hombres es muy diferente al ajedrez sólo entre humanos. En primer lugar, los jugadores humanos tienen que hacer frente a una gran cantidad de distracciones y presiones externas: tienes una familia, escribes libros, tienes que preparar las conferencias, tienes dolores de cabeza, tienes que ganar dinero… Tienes muchas cosas en la cabeza mientras estás jugando al ajedrez. Una máquina, en cambio, no tiene ningún tipo de distracciones. Esto muestra la debilidad, las deficiencias de la mente mortal, una lección de gran importancia para los seres humanos. Simplemente, no podemos jugar con la misma consistencia que un ordenador. Por ello debemos estar agradecidos de que podamos contar con nuestra intuición para jugar mejor.
Con frecuencia la gente comenta el dominio de los jugadores rusos. Teniendo en cuenta lo que acaba de decir sobre la intuición, ¿hay algo en su cultura nacional que alimente los genios del ajedrez?
Mucha gente habla de eso, pero no creo que haya nada misterioso en el modo en el que domina el mundo del ajedrez. Yo, por ejemplo, siempre he pensado que el talento está en todas partes, viva donde viva la gente y sea cual sea su nacionalidad. Básicamente, la explicación se encuentra en el sistema. El sistema soviético ofrecía muy pocas oportunidades a los niños. El ajedrez era uno de los escasos caminos para lograr el éxito –el ajedrez, el ballet, la música, algunos deportes y quizá algunas ciencias fundamentales–. Por tanto, los padres animaban a sus hijos a seguir por ese camino.
Es más, los burócratas soviéticos solían utilizar el éxito del país en el ajedrez como herramienta para promocionar la superioridad intelectual del régimen comunista sobre el decadente Occidente.
El resultado era que siempre había millones de niños que recibían una buena formación en ajedrez. Por tanto, les era muy fácil encontrar y desarrollar gente como Karpov, como yo, como Spassky, como Botvinnik, como Petrosian, etc.
En Estados Unidos, en cambio, los jóvenes tenían muchas otras oportunidades para progresar y sólo unos pocos elegían dedicarse completamente al ajedrez, la mayor parte en la Costa Este, algunos en Chicago y algunos en San Francisco. Básicamente estamos hablando de entre 50.000 y 100.000 niños solamente. Estados Unidos tuvo mucha suerte de tener un Bobby Fischer.
Usted fue un niño prodigio. ¿Qué puede decirnos sobre cómo desarrollar directivos de éxito?
Puede que mi respuesta le decepcione. No creo que mi éxito se debiera a ningún secreto organizacional que se pueda reproducir en una empresa. Lo cierto es que mi madre era la fuerza que me impulsaba. Mi padre murió cuando yo tenía siete años y ella no volvió a casarse. Dedicó toda su vida a ayudarme a convertirme en un niño prodigio. Siempre estuvo convencida de que yo tenía el potencial para llegar a ser un hombre importante. Además, nunca pensó que mi único objetivo debía ser el campeonato mundial de ajedrez y fue muy creativa a la hora de imaginar qué tendría importancia para mi carrera y para mí como individuo. Para ella era muy importante, por ejemplo, que yo fuera una persona madura. Por ello, aunque la conexión entre ajedrez y matemáticas es muy tentadora, mi madre se dio cuenta de que la imaginación y la fantasía también eran algo esencial e insistió en que estudiara Humanidades en la universidad.
Hoy día no busco una solución matemática cuando juego al ajedrez. Siempre intento buscar algo poco convencional, incluso poético, algo más allá de la ciencia analítica.
Ahora tiene 41 años. ¿Cuál es su siguiente desafío?
El mayor desafío para todas las personas que tienen éxito es superar su propio éxito. Es especialmente difícil cuando el éxito ha sido extraordinario. En 1985, después de ganar la partida 24 contra Anatoly Karpov, me convertí en el campeón mundial más joven de la historia del ajedrez. Hubo una gran celebración. Me sentía en la cima del mundo. Entonces, en un momento de tranquilidad, Rona Petrosian, la viuda de Tigran Petrosian, el noveno campeón del mundo y uno de mis grandes antecesores, se acercó y me dijo: “Garry, lo siento por ti”. No me lo podía creer. “Lo siento por ti –dijo–, porque el día más feliz y más importante de tu vida se ha acabado”. En aquel entonces yo era demasiado joven para comprender la profundidad de sus palabras, pero ahora sé que tenía razón. ¿Adónde va un virtuoso una vez que ha logrado todo lo que alguna vez quiso lograr, incluso más allá de todo lo que alguna vez imaginó? Ésta es la pregunta para todos los maestros del mundo, tanto si pertenecen al mundo de los negocios como si pertenecen al del deporte o al del ajedrez. Yo lo llamo “el dilema del campeón” y es un verdadero problema para las personas y las empresas que se encuentran en lo más alto de su carrera. Al final, creo que sólo hay una respuesta: debes tener suerte con tus enemigos. En mi caso fue Karpov, Karpov y Karpov. Si no hubiera sido por Karpov, probablemente habría sido víctima de la misma autocomplacencia que condena a la mayor parte del resto de la gente. Sin embargo, en Karpov encontré a mi eterno enemigo, la persona contra la que tenía que luchar. Nunca me dejó disfrutar de mi título. A los 22 años era campeón del mundo. Durante los primeros cinco años tuve que demostrar cada año que seguía siendo el mejor. Y esto estableció un patrón. Sé que nunca podré dejar de competir. La competición la llevo ahora en la sangre y, cuando miro al futuro, puedo ver nuevos enemigos pisándome los talones, jóvenes que son aún demasiado jóvenes para votar. Y doy gracias todos los días por ello, porque estos jóvenes son los que me empujan a apasionarme con permanecer en la cima.
Como alguien que ha tenido que hacer frente al dilema del campeón, ¿con qué consejero delegado de éxito se identifica más?
Es una pregunta muy difícil de responder, porque no me gustan los detalles y, hasta cierto punto, todos los consejeros delegados tienen que preocuparse por los detalles. Mi forma de jugar al ajedrez es la de un visionario. Tal como escribí en mi autobiografía, Unlimited Challenge, me gustan las combinaciones complejas y soy implacable a la hora de romper mis propios patrones fijos. Casi siempre tengo éxito a la hora de evitar la tentación de solucionar los problemas utilizando medios puramente técnicos. Eso era así a los 24 años y lo sigue siendo hoy día. Por ello, podría decir que Steve Jobs es quizá el directivo que más se parece a mí, un visionario al que le gusta romper moldes y al que no le gusta hundirse en las tareas cotidianas de la gestión. También él ha tenido suerte con sus enemigos.
Sin Bill Gates, probablemente Steve Jobs no sería el hombre que es actualmente. Sin Karpov, yo no habría existido y quizá hoy no estaría usted aquí hablando conmigo.
* Gary Kasparov. Ex campeón mundial de ajedrez. Actual consultor en estrategia empresarial
Fuente: e-deusto