La gestión del conocimiento, que estuvo tan en boga en la segunda mitad de la década de los noventa, necesita un nuevo enfoque. En la primera época de la gestión del conocimiento, se esperaba que los profesionales participaran en actividades que promovían las empresas para fomentar la puesta en común de información, además de realizar sus trabajos ordinarios. Como consecuencia, los programas han conseguido un éxito marginal. Incluso los que han obtenido buenos resultados requieren programas de motivación y cierta coacción por parte de los altos directivos.
Sin embargo, existe una forma mejor para la puesta en común de la información y su recuperación: incorporar el conocimiento de la tecnología que las personas utilizan para el desarrollo de su actividad diaria.
El doctor Bob Goldszer es director del Departamento de Servicios Especiales del hospital Brigham and Women’s de Boston, uno de los más importantes de Estados Unidos, y profesor de la Facultad de Medicina de Harvard. Asimismo, es un trabajador del conocimiento de alto nivel y se encuentra en la cúspide de la profesión médica.
Sin embargo, el doctor Goldszer tiene un gran problema, que asola a todos los médicos. Existe tanto conocimiento disponible sobre su trabajo que es imposible que lo absorba todo. Tiene que saber algo sobre prácticamente 10.000 enfermedades y síndromes diferentes, 3.000 medicamentos, 1.100 pruebas de laboratorio y muchos de los 400.000 artículos médicos que se incorporan cada año a la literatura biomédica.
Aunque sólo tuviera que consultar los artículos escritos por sus colegas de Partners HealthCare (donde están integrados los hospitales Brigham and Women’s, Massachusetts General y varios otros hospitales y grupos de médicos), tendría que elegir entre 202 sobre hipertensión, 139 sobre asma y 313 sobre diabetes. En su condición de médico de asistencia primaria, debe conocer aproximadamente un millón de datos, que además cambian constantemente. Evidentemente, es muy difícil que Goldszer pueda dominar siquiera una fracción del nuevo conocimiento que se genera en su campo, al tiempo que sigue desempeñando sus funciones.
No es un problema trivial. Es, de forma bastante literal, una cuestión de vida o muerte. Durante la última década, los investigadores han realizado una serie de estudios sobre los errores médicos. Los resultados son impresionantes. El informe realizado en 1999 por el Institute of Medicine, To Err Is Human, sugiere que más de un millón de lesiones y casi 98.000 muertes al año son atribuibles a errores médicos. La propia investigación de Partners realizada en 1995 sugería que más del 5% de los pacientes reaccionaba negativamente a la medicación mientras se encontraba bajo asistencia médica; el 43% de esas reacciones negativas era grave, ponía en peligro la vida o resultaba fatal. De las reacciones que eran evitables, más de la mitad había estado provocada por una inadecuada prescripción médica. Aproximadamente un tercio de las mamografías que arrojaban resultados marginalmente anormales no tuvo seguimiento documentado. Un estudio sobre las seis pruebas de laboratorio más habituales solicitadas por médicos de la unidad de cuidados intensivos quirúrgicos de Brigham and Women’s puso de manifiesto que más de la mitad de las pruebas solicitadas era clínicamente innecesaria. Otro estudio de Brigham reveló que más de la mitad de las recetas de medicina cardiaca específica era inadecuada.
La necesidad de contar con información actualizada
Algunos de estos errores son consecuencia de la falta de cuidado, pero muchos más, en nuestra opinión, se producen porque los médicos deben procesar enormes cantidades de información muy compleja. El problema de dominar todo el conocimiento disponible en una profesión determinada no se restringe a la medicina, por supuesto. Los trabajadores del conocimiento de muchas otras especialidades tienen problemas similares a los del doctor Goldszer, aunque, por lo general, estos problemas no supongan una amenaza para la vida. Sea cual sea el sector, los trabajadores del conocimiento no pueden estar al tanto de todo el conocimiento que se genera. Aunque el hecho de no estar al tanto de la información más actualizada no ocasione muertes, puede conllevar un menor éxito de los proyectos y de los productos, un derroche de recursos y pérdidas empresariales.
La gestión del conocimiento, que estuvo tan en boga de mediados a finales de la década de los noventa, sigue siendo una buena idea, pero necesita un nuevo enfoque. En la primera época de la gestión del conocimiento, las empresas creaban redes de profesionales y comunidades de práctica, preparaban depósitos de conocimiento y trataban de fomentar la puesta en común de información. Se esperaba que los trabajadores del conocimiento participaran en estas actividades, además de hacer sus trabajos ordinarios. Esto suponía quedarse hasta un poco más tarde por la noche, para poner en común lo que habían aprendido en el desempeño de sus funciones, y llegar un poco antes por la mañana, para aprender de las experiencias de los otros. Como consecuencia, los programas, muchos de los cuales todavía se mantienen vigentes, han conseguido únicamente un éxito marginal. Incluso los que han obtenido buenos resultados requieren programas de motivación y cierta coacción por parte de los altos ejecutivos.
No obstante, hay una forma mejor de abordar la puesta en común de información y la recuperación de esa información. La clave para el éxito, según hemos descubierto, consiste en incorporar el conocimiento especializado a las tareas de los trabajadores muy cualificados; en conseguir que el conocimiento sea tan fácilmente accesible que no pueda ser evitado. Éste ha sido el principal método empleado por Partners HealthCare para resolver el problema del doctor Goldszer. Partners ha conseguido que el trabajo del médico sea más sencillo al ayudarle a evitar errores, a aprender de las experiencias de otros miembros de la organización y a acceder a la información más importante en los momentos en los que necesita tomar decisiones. Aunque hay varias formas de incorporar el conocimiento al trabajo basado en el conocimiento, el método más prometedor consiste en incluirlo en la tecnología que utilizan las personas para llevar a cabo sus funciones. Este método asegura que la gestión del conocimiento deje de ser una actividad independiente que requiera tiempo y motivación adicionales.
Creemos que este método podría revolucionar la gestión del conocimiento, de la misma forma que los sistemas just-in-time revolucionaron la gestión de existencias, gracias a la aplicación de una filosofía en buena parte muy similar. A continuación, expondremos de qué manera se ha incorporado el conocimiento just-in-time al trabajo del doctor Goldszer y al de otros médicos de diferentes hospitales de Partners. Asimismo, recapacitaremos sobre las circunstancias que hacen posible o imposible incorporar conocimiento a los procesos de trabajo de otros profesionales de nivel elevado.
El ambicioso proyecto de Partners
Incorporar conocimiento a los procesos de trabajo cotidianos requiere mucho tiempo y dinero. No es una tarea que nadie en su sano juicio esté dispuesto a abordar si no tiene un motivo muy bueno. Hace una década, Partners tenía ese motivo: los investigadores de la Harvard School of Public Health y de la Harvard Medical School descubrieron que había un número sorprendentemente elevado de errores médicos y de reacciones negativas a las medicinas en los hospitales de Partners. El hecho de que estas instituciones pudieran estar actuando inconscientemente en la dirección opuesta a la de su misión de sanar era muy preocupante.
Bajo la dirección de H. Richard Nesson, consejero delegado de Brigham and Women’s en aquella época, Partners emprendió un proyecto ambicioso y arriesgado para establecer vínculos entre las enormes cantidades de conocimiento médico constantemente actualizado y los sistemas de tecnologías de la información que servían de soporte a los procesos de trabajo de los médicos. El proyecto era ambicioso porque tenía el potencial de mejorar sustancialmente la calidad de la toma de decisiones de los profesionales médicos y, por lo tanto, de mejorar la calidad de la asistencia a los pacientes. Sin embargo, también era arriesgado, porque en sus primeras versiones, hace dos décadas, los sistemas basados en el conocimiento habían cosechado un historial muy insatisfactorio de éxito y porque Partners no sabía realmente si podría codificar los millones de datos y de cuestiones que empleaban los doctores para adoptar las complejas decisiones sobre los tratamientos.
Por tanto, el proyecto se definió en un primer momento de una manera bastante limitada. Los profesionales de Partners se centraron en un proceso de trabajo esencial las solicitudes (de tratamiento, pruebas o visitas a especialistas) hechas por los médicos y en un problema que estaba bien documentado los errores en las prescripciones de medicamentos y en la petición de pruebas de laboratorio. Las interacciones de los medicamentos son relativamente fáciles y directas de programar, lo cual mejoraba las probabilidades de éxito del proyecto.
La decisión de centrarse en el sistema de realización de peticiones fue importante, porque el sistema es un factor esencial para que los médicos presten una buena asistencia médica. Cuando los doctores solicitan pruebas, medicamentos u otras formas de tratamiento, están convirtiendo sus valoraciones en acciones. Es el momento en el que conocimiento externo es más valioso. Sin el sistema, los doctores no tendrían una forma sencilla de acceder al conocimiento de otros especialistas de manera inmediata. La realización automática de peticiones se ocupa de esta necesidad de varias maneras: aumenta la eficiencia y supone una salvaguarda frente a errores debidos a la deficiente caligrafía. Aún más importante es el hecho de que hace posible que los médicos accedan fácilmente a enormes cantidades de conocimiento médico actualizado mientras realizan sus funciones cotidianas. De hecho, el sistema de realización de peticiones obliga a los médicos a responder a cuestiones o recomendaciones (aunque, como veremos, siempre pueden dejar de lado las recomendaciones del sistema).
La realización de peticiones es un proceso de trabajo esencial en este sistema, pero no es el único. El método empleado por Partners se basa en una serie de sistemas de información integrados, que incluye la remisión on-line a especialistas y los sistemas informatizados de historiales médicos, que los doctores pueden utilizar para gestionar la asistencia a los pacientes. Todos estos sistemas están basados en una única base de datos de información clínica y utilizan motores de lógica común que someten las peticiones de los médicos a una serie de comprobaciones y reglas de decisión.
Veamos cómo funciona todo. Supongamos que el doctor Goldszer tiene una paciente, la señora Johnson, que tiene una grave infección. Decide tratar la infección con ampicilina. Cuando entra en el sistema para recetar el medicamento, el sistema comprueba automáticamente el historial médico de la paciente para averiguar si tiene reacciones alérgicas a algún medicamento. La paciente no ha tomado nunca esta medicación, pero una vez tuvo una reacción alérgica a la penicilina, un medicamento químicamente similar a la ampicilina. El ordenador pone esta reacción en conocimiento de Goldszer y le pregunta si desea seguir adelante con el tratamiento.
El doctor pregunta al sistema en qué consistió la reacción alérgica. Puede haber sido algo relativamente intrascendente, como una erupción cutánea, o algo grave, como un shock. La paciente había tenido una erupción. El doctor decide dejar de lado la recomendación del ordenador y receta el medicamento inicial, ya que estima que las ventajas derivadas del tratamiento son mayores que los efectos negativos de una erupción relativamente intrascendente y que se puede tratar. El sistema le permite hacerlo, pero le exige que justifique la decisión de dejar de lado su recomendación.
El hecho de que el sistema de realización de peticiones esté conectado no sólo con la base de datos clínicos, sino también con el historial del paciente, aumenta su utilidad de manera exponencial. El sistema puede informar al doctor Goldszer de que el medicamento recetado no es económico o no es eficaz, pero también le puede indicar que el paciente está tomando otro medicamento que tiene reacciones negativas si se combina con la nueva medicación o que podría provocar una afección diferente de la que se pretende tratar.
A la hora de solicitar pruebas para un paciente, el sistema puede indicar que una prueba concreta no suele ser útil para abordar los síntomas identificados o que el paciente ha sido sometido tantas veces a la misma prueba que una nueva repetición no sería útil.
Ésta es una explicación relativamente sencilla de lo que hace el sistema integrado, pero, en realidad, el motor lógico y la base de conocimiento pueden servir como filtro sofisticado para las decisiones del médico. Por ejemplo, imagine que a un paciente con historial de apneas del sueño se le receta un narcótico para mitigar el dolor después de una operación quirúrgica. Los narcóticos pueden hacer que las personas que padecen apneas del sueño sufran una parada respiratoria, por lo que, siempre y cuando el cuadro de apneas esté reflejado en el historial médico del paciente, el sistema alertará al médico sobre este potencial problema. Asimismo, tendrá en cuenta la edad del paciente, su metabolismo, la probabilidad de un fallo renal, la dosis máxima a lo largo de toda la vida de un agente de quimioterapia y otros cientos de factores.
El motor lógico y la base de conocimiento de Partners se utilizan más durante la introducción de solicitudes que en cualquier otro momento. De todas formas, cada vez se utilizan más durante la revisión de los historiales médicos de los pacientes. Por ejemplo, el sistema alerta al médico, mientras examina el historial de la señora Smith, de la necesidad de hacer nuevas pruebas con relación a su mamografía marginalmente anormal o de volver a controlar sus niveles de colesterol. Además, puede recordar a un médico que es necesario llamar a un paciente concreto o concertar una cita de supervisión.
Por supuesto, hay ocasiones en las que un médico no está tratando directamente a un paciente, pero necesita saber si le ha pasado algo. Para esas ocasiones, Partners ha elaborado un sistema de detección de eventos que alerta al médico cuando los indicadores de salud de un paciente hospitalizado monitorizado se apartan significativamente de lo que se esperaba. El médico recibe la notificación a través de un “busca” y puede visitar directamente al paciente u ordenar un nuevo tratamiento. Las pequeñas variaciones se orientan hacia la sala de enfermeras, que pueden decidir si avisan o no al doctor.
La potencia de los sistemas informáticos de realización de solicitudes, remisión a especialistas, elaboración de historiales médicos o detección de eventos basados en el conocimiento radica en el hecho de que operan en tiempo real. El conocimiento se pone a disposición del médico inmediatamente, sin que éste tenga que buscarlo. En algunas ocasiones, los médicos pueden consultar con otros expertos en tiempo real, a través de teleconferencias y de otras tecnologías.
Estas prácticas siguen estando en sus primeras etapas, pero muestran un gran potencial. Por ejemplo, si en la isla de Nantucket un paciente sintiera lo que a juicio de su médico es un ataque cardiaco, necesitaría ser diagnosticado y tratado en el plazo de una hora, o sus probabilidades de plena recuperación se reducirían dramáticamente. Para cuando fuera transportado en helicóptero al Cape Cod Hospital, podría ser demasiado tarde. Si un especialista de Boston o, ya puestos, de Tel Aviv pudiera entrevistar al paciente a través de la pantalla de videoconferencia, observar de qué manera habla y se mueve, y examinar los resultados del escáner, las probabilidades de un tratamiento eficaz aumentarían espectacularmente.
Partners también ha acumulado muchos otros recursos de conocimiento que no son accesibles en tiempo real, pero que son muy valiosos. Estas fuentes son más extensas que las que se encuentran en la base de datos de información clínica. No obstante, son como los sistemas tradicionales de gestión del conocimiento, en el sentido de que la función de búsqueda recae sobre los usuarios.
Entre los recursos on-line de la organización (colectivamente denominados The Handbook), hay publicaciones on-line y bases de datos, protocolos de asistencia u orientaciones sobre enfermedades particulares, digestos interpretativos preparados por los médicos de Partners, formularios de medicamentos aprobados y datos sobre su utilización, e incluso libros de texto on-line. Todos estos recursos están accesibles a través de un portal intranet integrado. Es un conjunto de recursos infrecuentemente bueno, pero no es diferente en naturaleza a los que pueden consultar los profesionales de otros hospitales. The Handbook es consultado, desde todas las instituciones de Partners, unas 3.000 veces al día. No hay más que comparar esta cifra con las 13.000 solicitudes presentadas diariamente en Brigham and Women’s. A pesar de que sea invisible para los profesionales, la información incluida en el sistema de realización de solicitudes se utiliza de una forma mucho más intensiva que la de The Handbook.
Aunque el programa de conocimiento incorporado de Partners lleva en desarrollo más de una década, todavía no está completo. El sistema de realización de solicitudes on-line y el conocimiento incluido en él sólo son accesibles desde los dos hospitales de referencia de la organización, Mass General y Brigham and Women’s. Todavía no se ha codificado conocimiento médico para todas las enfermedades que tratan los médicos de Partners. De todas formas, el método es claramente beneficioso. Un estudio controlado sobre la influencia del sistema en los errores de medicación indicó que los errores graves detectados se habían reducido un 55%.
Cuando los expertos de Partners detectaban que un nuevo medicamento era especialmente apropiado para problemas cardiacos, las recetas de ese medicamento aumentaban del 12% al 81%. Cuando el sistema comenzaba a recomendar que un medicamento contra el cáncer se administrara menos veces al día, el porcentaje de tratamientos prescritos con esa menor frecuencia pasó del 6% al 75%. Cuando el sistema comenzó a recordar a los médicos que los pacientes que necesitaban descanso en cama también necesitaban un medicamento para aligerar la sangre (heparin), la frecuencia de prescripción de ese medicamento pasó del 24% al 54%.
Estas mejoras no sólo salvan vidas, sino que también permiten disminuir los costes. Para empezar, el sistema recomienda medicamentos más baratos y más eficaces. Aún más importante es el hecho de que ayuda a evitar estancias prolongadas en el hospital y repeticiones de pruebas derivadas de incidentes negativos provocados por los medicamentos. Esta posibilidad puede ahorrar a una instalación grandes cantidades de dinero, puesto que un hospital de 700 camas incurrirá, por regla general, en unos costes aproximados de un millón de dólares al año a causa de incidentes negativos evitables provocados por medicamentos. La realización de solicitudes con conocimiento incorporado sigue siendo todavía infrecuente y, por ese motivo, las aseguradoras todavía no han detectado una reducción de costes, ni han cambiado las cifras de práctica general a escala nacional. Sin embargo, Partners, que se auto-asegura frente a los casos de negligencia médica, cuenta con datos anticipados que sugieren que las reservas para casos de negligencia médica pueden reducirse a causa del menor número de reclamaciones relacionadas con los medicamentos.
Claves del éxito
Preparar un sistema como el de Partners no es sencillo desde el punto de vista técnico ni desde el punto de vista de gestión. Muy pocos programas informáticos estandarizados de los que se emplean para los procesos operativos con un contenido intensivo de conocimiento permiten a las personas de las organizaciones incluir su propio conocimiento en los sistemas. Partners tuvo que desarrollar la mayor parte de sus sistemas partiendo de cero y creó una compleja infraestructura de información y tecnología que agrupara la base de conocimiento y los módulos lógicos, combinándolos con un sistema de historial médico integrado, un sistema de apoyo a las decisiones clínicas, un sistema de gestión de acontecimientos, un portal intranet y algunas otras capacidades de sistema. Otros hospitales cuentan con algunas de estas capacidades, o con todas ellas, pero los métodos de conocimiento en tiempo real de Partners se encuentran, indudablemente, en la vanguardia del sector.
El soporte técnico de un sistema de conocimiento incorporado es un factor esencial, pero igualmente importantes son los aspectos no técnicos, de gestión, necesarios para que el sistema funcione de manera fluida. Varios de estos aspectos, todos ellos relevantes para cualquier organización que pretenda incorporar conocimiento a su trabajo, son los que se describen a continuación:
Apoyo de los mejores y más brillantes
Crear un sistema como el de Partners es un proyecto de tecnologías de la información que supone todo un desafío, por supuesto. Sin embargo, después de haberlo creado, llega una tarea aún más difícil: convencer a los trabajadores del conocimiento, independientemente del entorno en el que trabajen o de la especialidad a la que se dediquen, de que tienen que apoyar el sistema y la nueva forma de trabajar. La creciente alarma sobre los errores médicos generó esa motivación en Partners. A falta de un sentimiento similar de acuciante necesidad, el proyecto probablemente no habría superado la fase inicial.
Una base de conocimiento experto actualizado
Si la base de datos clínicos de Partners hubiera incluido conocimiento anecdótico, sin probar o anticuado, habría puesto a los pacientes y a Partners misma en un grave peligro. Por lo tanto, sólo los profesionales médicos que se encuentren en la cima de su especialidad pueden crear y mantener el depósito de conocimiento. Partners se ha ocupado de esta cuestión mediante la formación de varios comités y la concesión de autonomía a los que ya existían, para que identificaran, refinaran y actualizaran el conocimiento utilizado en cada especialidad. Por ejemplo, las recomendaciones de medicación provienen del comité de terapia medicinal. Hay equipos de especialistas que diseñan los protocolos de asistencia para enfermedades concretas. Los comités de utilización de radiología han desarrollado argumentos lógicos para orientar la solicitud de pruebas radiológicas. La participación en estos grupos se considera una actividad prestigiosa y, por este motivo los médicos, por atareados que estén, están dispuestos a dedicar tiempo extra a codificar el conocimiento existente dentro de sus especialidades.
Proyectos prioritarios y especialidades de conocimiento
Como estas iniciativas son difíciles y costosas, sólo deben emprenderse para procesos de trabajo de conocimiento verdaderamente esenciales. En Partners resultó relativamente sencillo identificar los procesos de asistencia médica que tenían más importancia; sin embargo, fue necesario tomar decisiones sobre las especialidades y los procesos médicos secundarios que se iban a abordar (por ejemplo, la prescripción de medicamentos en contraposición con la remisión de un paciente a un especialista) y en qué orden. Las especialidades con numerosas variaciones de enfermedades y múltiples protocolos de tratamiento, como la oncología, son más difíciles de incluir en los sistemas de conocimiento. En general, es preferible elaborar sistemas en especialidades que tengan reducidos niveles de ambigüedad, en las que exista una base de conocimiento externo sólidamente establecida y en las que las personas que tengan que tomar las decisiones se enfrenten a un número relativamente reducido de alternativas.
Decisiones finales correspondientes a los expertos
Sería un error eliminar del proceso de toma de decisiones a los trabajadores del conocimiento de nivel superior, como los médicos. Estos profesionales podrían acabar resentidos o podrían rechazar el sistema si vieran que éste pone en tela de juicio su función, y estas reacciones estarían justificadas. Como la excesiva dependencia del conocimiento informatizado puede provocar fácilmente errores, el sistema de Partners presenta a los médicos recomendaciones, no órdenes. La esperanza es que los médicos combinen su propio conocimiento con el del sistema. De las 13.000 peticiones realizadas en una jornada media por los médicos de Brigham and Women’s, 386 se modifican como resultado de una sugerencia informática. Cuando se generan advertencias por conflictos con alergias a los medicamentos, se cancela entre un tercio y la mitad de las prescripciones. El sistema de detección de eventos del hospital genera más de 3.000 alertas al año. Como consecuencia, se cambian los tratamientos en el 72% de las ocasiones, señal de que el sistema de conocimiento híbrido informático-humano funciona de la manera deseada.
Una cultura de medición
Para justificar el tiempo y el dinero empleados en un sistema con conocimiento incorporado y para evaluar los resultados que se están obteniendo con dicho sistema, la organización tiene que contar con una cultura que acepte las mediciones. En Partners siempre ha existido una sólida cultura de medición, ya que se trata de un centro médico académico y la mayor parte de los profesionales médicos de nivel superior también son investigadores. Su método de gestión del conocimiento únicamente ha acentuado la importancia de las mediciones. Los mecanismos de seguimiento del sistema de realización de solicitudes son capaces de detectar si los médicos utilizan el conocimiento y modifican sus decisiones de tratamiento, que es la única forma de saber si el sistema funciona o no. Las mediciones se emplean como justificaciones e instrumentos para informar sobre los progresos en los proyectos de reingeniería y de mejora continua de los procesos asistenciales.
El personal adecuado de información y tecnologías de la información
En todos los casos en los que se aplican tecnologías de conocimiento a problemas empresariales, resulta tentador atribuir cualquier éxito a la tecnología. No obstante, en el caso del sistema de Partners y muchos otros que hemos visto, el éxito se basa principalmente en las personas que están detrás de la tecnología. Es importante contar con una organización que conozca su actividad y que pueda trabajar en estrecha conjunción con los principales directivos y profesionales del conocimiento. Un grupo de tecnologías de la información aislado nunca podrá construir adecuadamente un sistema de este tipo. También es importante que se cuente con una plantilla que tenga conocimientos sobre gestión de la información. En el campo sanitario, esta disciplina se denomina “informática médica” y Partners ha contratado a líderes de este campo. Tiene varios departamentos de informática médica, como, por ejemplo, Análisis Clínico y de Calidad, Imagen Médica, Telemedicina e I+D de Sistemas de Información Clínica.
Los líderes de cada uno de estos departamentos son doctores en medicina que también tienen titulación universitaria en campos como ciencia informática, estadística e informática médica.
En general, es más sencillo incorporar el conocimiento en el trabajo de los trabajadores menos cualificados. Cuanto más cualificado sea el trabajador, más difícil será este cometido. Sin embargo, las organizaciones están aprendiendo poco a poco a conseguir que la idea funcione en todos los niveles. Los representantes del servicio al cliente que no tienen grandes conocimientos técnicos disponen de trabajos que se llevan a cabo según guiones muy detallados. Muchos representantes muy cualificados de empresas de alta tecnología, como Hewlett-Packard, Dell y Xerox, trabajan con sistemas informáticos que proporcionan rápidamente conocimiento para que puedan resolver los problemas de los clientes.
Los trabajadores del conocimiento de nivel medio, programadores, ingenieros y diseñadores, dependen cada vez más de los depósitos de conocimiento incorporados a las tecnologías que emplean para llevar a cabo sus funciones. Los Centros de Ingeniería de Vehículos de General Motors, por ejemplo, programan información sobre las dimensiones deseables de los nuevos vehículos y los parámetros de los componentes existentes dentro de los sistemas de diseño asistido por ordenador de la empresa, para que los diseñadores de coches y camionetas no tengan más alternativas que utilizar ese conocimiento.
Incorporar el conocimiento a los procesos de trabajo de profesionales de nivel elevado, como los médicos, es una especialidad relativamente nueva. Estos profesionales son distintos de otros trabajadores del conocimiento: por lo general, tienen salarios superiores y reciben una formación más intensiva; adoptan decisiones basadas principalmente en la intuición y en la experiencia acumulada a lo largo de los años; históricamente, han disfrutado de elevados niveles de autonomía, han acumulado un poder tal, que las organizaciones para las que trabajan se muestran reacias a modificar sus procesos de trabajo; y, tal vez lo que sea más importante, llevan a cabo la mayor parte de su trabajo alejados de una pantalla informática.
Todos estos factores hacen que sea más difícil incorporar conocimiento a sus procesos de trabajo. Sin embargo, el ejemplo de Partners pone de manifiesto que es posible inyectar conocimiento de manera directa y eficaz en los trabajos que llevan a cabo estos profesionales, con lo que su rendimiento mejora de forma espectacular. Para personas como el doctor Goldszer y sus pacientes, estas mejoras pueden suponer una gran diferencia.
Thomas H. Davenport. Director del Institute for Strategic Change de Accenture, en Cambridge (Massachusetts), y profesor de gestión en el Babson College.