Cuando Jeff Immelt asumió como presidente del consejo y CEO de General Electric (GE), tomó el mando de una máquina de productividad bien aceitada. Bajo la conducción de Jack Welch, los ejecutivos de GE aplicaron su imaginación incansablemente a la tarea de hacer más eficiente el trabajo.
Mediante una serie de iniciativas de alto perfil, Welch creó un formidable conjunto de herramientas y una mentalidad orientada a mantener la disciplina en la línea de resultados, mientras impulsó el crecimiento de los ingresos principalmente mediante la expansión geográfica y las adquisiciones.
Immelt sucedió a Welch en septiembre de 2001, justo a tiempo para ver al mundo cambiar. Los golpes a la economía global provinieron de una serie de escándalos corporativos y, con mayor dramatismo, de los ataques terroristas en suelo estadounidense.
Operando en un contexto fundamentalmente distinto, Immelt sabía que GE no podía aferrarse al statu quo. Inmelt puso dos de las fortalezas tradicionales de GE –la orientación hacia los procesos y la capacidad para desarrollar, probar e implementar ideas de gestión– al servicio de un objetivo diferente. Eso significaba diseñar un proceso que permitiera extraer confiablemente nuevas corrientes de ingresos de los negocios ya existentes.
Lea esta entrevista y decida usted mismo si este proceso, bajo el liderazgo de Immelt, dará la talla. La meta de crecimiento orgánico sostenido que GE se ha fijado –entre dos y tres veces el crecimiento del PIB global– se traduce actualmente en cerca de 8%. Pocas empresas han alcanzado el tipo de crecimiento que GE busca, y ninguna con una base de ingresos de US$ 150.000 millones.
P. Usted está decidido a llevar a GE de una cultura de productividad a una cultura de crecimiento; esto es, de crecimiento orgánico, y no mediante adquisiciones. ¿Por qué?
R. Tras asumir como CEO, miré el mundo pos-11/9 y me di cuenta de que durante los próximos diez o veinte años, simplemente no tendríamos mucho viento a favor. El mercado sería más global, impulsado en mayor medida por la innovación, y se asignaría un premio a las empresas que pudieran generar su propio crecimiento. La productividad sigue siendo muy importante, pero si analizamos los distintos negocios de GE en la última década, aquellos que han sido gestionados para obtener tanto productividad como crecimiento han tenido los mejores resultados.
P. Para usted, crecer significa sostener una tasa promedio de crecimiento orgánico de los ingresos cercana a 8%. ¿Por qué fijar esa clase de meta?
R. Toda iniciativa necesita un indicador. Para encontrar el correcto, estudiamos cerca de 30 empresas. Observamos el porcentaje de ventas atribuible a productos introducidos en los últimos tres años y quizás otros 15 factores similares. Pero cuando quisimos incorporar esos indicadores a nuestra cultura, éstos no encajaron. Tal vez funcionen para otras empresas, pero en GE las únicas cosas que mueven la cultura son aquellas que aparecen en nuestro estado de resultados. Simplemente es la forma como fuimos educados. Finalmente decidimos que el crecimiento orgánico de los ingresos es la única función de resultados que se refleja directamente en el libro mayor. Creemos que somos capaces de crecer entre dos y tres veces más rápido que el PIB mundial. Lo logramos en 2005, y vamos a lograrlo en 2006.
P. Con capacidades más sólidas en ventas y marketing, es posible comenzar a conectar los puntos en toda la empresa. ¿No es eso lo que busca cuando promueve más venta a nivel corporativo, donde un vendedor puede representar toda la gama de productos de la empresa ante un cliente?
R. Siempre hemos hecho venta corporativa de una forma ad hoc, pero queremos ir más allá de las oportunidades fáciles de ventas cruzadas y pensar de manera más sistemática en los tipos de clientes que pueden beneficiarse con nuestro portafolio amplio. Si alguien construye un hospital, el paquete total podría equivaler a US$1.000 millones, con un mercado potencial para GE de US$ 100 millones. Lo más probable es que, dado que vendemos equipamiento médico, ya estemos en contacto con los altos ejecutivos. Nuestro objetivo aquí es lograr que nuestro representante de ventas del área médica sume a nuestro representante de iluminación, al de turbinas, y así sucesivamente. Nos enfocamos en cuatro o cinco industrias verticales y en un par de acontecimientos importantes, como las Olimpíadas.
P. Son muchas las empresas que buscan la venta corporativa, y un error común parece ser que tratan de apuntar a demasiadas empresas. ¿Cómo se aprende a trazar un límite?
R. Equivocándose. El error que cometimos en algunas ocasiones fue abarcar demasiado, y la solución fue una mejor segmentación. Fuera de E.U. la venta corporativa alcanza otras dimensiones. Cuando voy a China, me reúno con mi contacto en la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma, que es algo así como el departamento de energía, transporte y servicios sociales de China. Él saca un pequeño cuaderno, empieza a pasar las páginas y dice: “En energía están un poco caros: Siemens tiene la oferta más baja. Tal vez les convendría corregir eso. En ferrocarriles están bien. En salud tuvieron un buen año…”. Él conecta los puntos por nosotros. En Qatar, el Emir quiere conocer a todas las personas que hacen negocios en su país. En una cena organizada para hablar sobre licitaciones de petróleo y gas, él puede decir: “Jeff, quiero invertir US$10.000 millones en un hospital”, o puede mencionar que quiere comprar turbinas de GE para Qatar Airways.
P. Hablemos ahora de globalización, otra parte de su proceso de crecimiento. Me sorprende algo que escuché decir a sus ejecutivos: el desarrollo de un producto para Malasia o India no se logra “reduciendo funciones”.
R. La solución no es quitar atributos a un producto estadounidense hasta que su precio sea adecuado para la India, sino desarrollar desde cero un producto realmente para ese país, con un precio adecuado.
P. GE está globalizando su base de talentos y quiere que la gente crea que cualquiera puede llegar al puesto que usted ocupa y que es posible recorrer todo el camino de desarrollo profesional, empezando en cualquier lugar de la empresa.
R. Eso es exactamente lo que queremos ver. Por eso nos concentramos directamente en la gente de auditoría, que son el corazón de la empresa. Tenemos cerca de 400 jóvenes trabajando en auditoría, de los cuales aproximadamente 60 son indios. Nuestro director de finanzas, Keith Sherin, cree que el año que viene, en China, habrá 185 participantes en el programa de gestión financiera de dos años de duración que tenemos para promover las carreras de los ejecutivos en GE. De ese grupo habremos seleccionado a 60 para incorporar a auditoría. Una vez más: no podemos lograr el cambio en un instante, pero en cuatro años, habremos logrado un avance bastante sustancial.
P. Entre tanto, ha identificado un nuevo conjunto de rasgos del crecimiento para todos los líderes de GE…
R. Hay muchísimos rasgos de esta organización que me gustaría conservar eternamente. Las personas son amistosas, competitivas y trabajadoras. Lo que siempre amé de GE es que es una empresa de gente trabajadora. Sin embargo, sabemos que nunca seremos una empresa orientada hacia el crecimiento a menos que cambiemos en parte nuestro ADN. Por eso, tomamos como referentes a 15 empresas que lograron crecer orgánicamente durante una década a un ritmo tres veces superior al PIB: Dell y Toyota, por ejemplo, y algunos de nuestros propios negocios, como el de financiamiento para consumidores. Observamos cómo eran y qué hacían. Hacia finales de 2004 teníamos una lista de cinco rasgos de liderazgo para el crecimiento. El primero es el foco en los factores externos. Luego vienen la imaginación y la creatividad. Un líder orientado al crecimiento debe ser capaz además de tomar decisiones y de pensar con claridad. Permitir la participación de los demás también es una virtud fundamental. Por último, los líderes de estas empresas con altos niveles de crecimiento tienden a poseer una profunda experticia en su campo.
P. ¿Cuál es su “rojo”? ¿Qué cree que necesita mejorar?
R. La toma de decisiones. En el nivel en el que me muevo dentro de la empresa, es obviamente el aspecto que tiene mayores consecuencias. Una de las cosas que aprendí con la experiencia es que se puede dirigir una empresa orientada a la productividad sin tener que dar muchas respuestas directas de sí o no. Se puede proteger la base de costos reduciendo el salario de todos en 10%, y con eso alcanza para funcionar sin problemas durante mucho tiempo. Sin embargo, no se puede dirigir una empresa orientada al crecimiento reduciendo los salarios en 10%, o aumentándolos en 10%. Es necesario tomar medidas de mayor alcance, y para eso se requiere un proceso claro de toma de decisiones.
P. El informe anual de GE de 2004 expresó un tono de gran confianza. Lo titularon “Nuestro momento”. ¿Qué mensaje quiso transmitir?
R. Sólo lo que me recuerdo a mí mismo cada día: que lograr este tipo de crecimiento depende de convertirlo en la misión personal de todos en la empresa. Si quisiéramos, podríamos ocultarnos tras el mito del ejecutivo profesional y esconder cualquier problema en un diagrama de proceso. Pero si queremos que las personas tomen más riesgos, resuelvan problemas más grandes y hagan crecer el negocio como nunca antes se ha hecho, necesito convertirlo en algo personal. Por eso les digo a los empleados: “Comiencen su carrera mañana. Si han tenido un mal año, aprendan de él y háganlo mejor. Si han tenido un buen año, yo ya lo he olvidado por completo”. Éste no es lugar para ambiciones pequeñas. Trabajar en GE es el arte de pensar y actuar en grande; nuestros ejecutivos tienen que trabajar cruzando funciones, cruzando regiones, cruzando compañías.
Jeffrey R. Immelt, presidente ejecutivo de General Electric
Fuente: El Espectador.com