Entender las características del modelo de negocio de una empresa y estructurarlo formalmente son una buena receta para que éste evolucione en el tiempo y siga creando valor cuando cambie el entorno competitivo, señalan en un trabajo de investigación Francesco D. Sandulli, profesor de la Universidad Complutense de Madrid, y Henry Chesbrough, profesor de Haas School of Business, University of California, Berkeley. Entre los modelos de negocio, los abiertos son los de mayor capacidad de creación de valor y adaptación, sin embargo, las empresas todavía no entienden bien el concepto e implicaciones de ponerlo en práctica, algo que les sería de gran utilidad en estos turbulentos tiempos.
En, “Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos”, publicado recientemente por Universia-Business Review, Sandulli y Chesbrough describen las dos caras de un modelo de negocio abierto y examinan en detalle el modelo de negocio de El Bulli, el paradigma de ese tipo de modelo y uno de los restaurantes más conocidos e influyentes del mundo. El establecimiento del restaurador español Ferrán Adrià recibió en 1997 su tercera estrella Michelín, y no la ha perdido desde entonces. Además, por cuarto año consecutivo, ha sido elegido por la reputada revista gastronómica “Restaurant” como el mejor restaurante del mundo.
A pesar de su fama, conseguir mesa en el local, situado en Roses (Girona), al norte de España, no es nada fácil. El restaurante recibe anualmente muchas más solicitudes para comer en él de las que puede atender -cerca del millón para sus 8.000 plazas anuales-, ya que cierra la mitad del año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas. De hecho, Adrià es conocido internacionalmente como “el alquimista de la cocina”. Tanto él como el restaurante son reconocidos por sus investigaciones en el ámbito de la gastronomía molecular, que con el estudio de las micropropiedades de alimentos específicos, especias e ingredientes, han logrado desarrollar recetas únicas.
Sin embargo, los autores explican que gran parte de ese conocimiento no se origina dentro de la organización. “Como paradigma de la perspectiva compradora de un modelo de negocio abierto, Adrià se encuentra entre los colaboradores de una serie de descubrimientos en gastronomía molecular realizados por Hervé This, un químico-físico francés”. Parte de su éxito reside en absorber internamente estas ideas nuevas que surgen fuera de la organización. Además de los descubrimientos en gastronomía molecular, El Bulli ha participado en el proyecto INICON, financiado por la Unión Europea, dirigido a promocionar la colaboración entre científicos, chefs y restaurantes. Y sigue buscando conocimiento fuera: “Recientemente, la escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard acordó proporcionar a El Bulli conocimiento científico y técnicas de la configuración de alimentos, texturas y estructuras”, escriben los autores.
Pero antes de profundizar en el caso concreto de El Bulli, los autores señalan que otras empresas también se encuentran en el proceso de desarrollar un modelo de negocio abierto. En el pasado, dicen, “las empresas abrían una función específica de su modelo de negocio como el desarrollo del producto, la estrategia de internacionalización o de distribución, mientras que el resto de funciones se seguían gestionando de acuerdo a los principios de un modelo de negocio cerrado”. Hoy en día, añaden que un mayor número de empresas están rediseñando todos los aspectos de su modelo de negocio bajo el prisma de la apertura, pero esto “no es una panacea y no es siempre positivo para la empresa”. Sin embargo, las dos perspectivas de los modelos de negocio que ellos presentan en su trabajo: “la compradora” y “vendedora”, proporcionan, en su opinión, “un nuevo marco de referencia para aquellas empresas que quieran adaptar su modelo de negocio a la actual situación competitiva”.
La naturaleza de los recursosLos autores comienzan preguntándose cuál es el papel de los recursos y cómo pueden ser incorporados a un modelo de negocio abierto, y explican qué características como la rivalidad o la exclusión de los recursos van a influir en la configuración de un modelo de estas características. “La captura de valor resulta más fácil cuando la empresa cede a otras recursos que son excluyentes, aunque, en algunas ocasiones, las empresas comparten recursos no excluyentes como, por ejemplo, el software de código abierto”. Las empresas que comparten este tipo de software pueden obtener fuentes de ingresos alternativas o bien por medio de modelos de licencias duales (una gratuita y otra de pago), o bien a través de la venta de productos complementarios, tal y como hace IBM.
También es más fácil poner en práctica un modelo de negocio abierto cuando los recursos compartidos por nuestra empresa no son rivales, “ya que en este caso la capacidad del recurso no es una restricción. Y excluyentes, ya que podremos capturar más fácilmente parte del valor creado por la empresa que utiliza nuestros recursos”. Por esta razón, explican que es más frecuente observar empresas basadas en activos como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual que utilicen modelos de negocio abiertos.
En cuanto a los recursos rivales, cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad, mayor será la probabilidad de que soporten modelos abiertos. Un ejemplo de ello es la infraestructura tecnológica de Unience, una red social de inversores en la que las empresas financieras pueden crear y ofrecer herramientas de gestión de activos financieros a sus miembros. La infraestructura de esta empresa es fácilmente escalable porque está apoyada en el concepto del Cloud Computing o Computación en la nube, lo que hace que las restricciones de capacidad del recurso sean menores y se pueda compartir con un mayor número de empresas.
Por otro lado, los autores señalan que los recursos compartidos deben ser no competitivos. “Esto significa que compartir un recurso con terceros no reduce el valor creado por dicho recurso en el propio modelo de negocio de nuestra empresa”.
La perspectiva “compradora”La perspectiva “compradora” ofrece a la empresa muchas ideas nuevas para el modelo de negocio de una compañía. La apertura del modelo de negocio en las etapas de detección y validación de una oportunidad de negocio está estrechamente relacionado con lo que ellos llaman el concepto de Innovación Abierta, en el que las personas y organizaciones externas son la fuente de nuevas ideas y oportunidades de negocio para las empresas. “Un creciente número de organizaciones están utilizando fuentes externas de ideas para sus proyectos de I+D”, escriben. Y señalan el caso de IBM, que, en 2006, abrió a individuos de fuera de la organización sus Innovation Jams, un foro creado en 2001 en el que los empleados aportan ideas sobre las que soportar los futuros programas de investigación y desarrollo de la empresa informática. Esta iniciativa implicó la participación de “13.366 personas, generó 6.674 ideas, 31 de las cuales se convirtieron en Grandes Ideas Finalistas, y finalmente 10 recibieron financiación semilla y fueron incluidas en el portfolio de programas de I+D de IBM”.
Otra forma de abrir el modelo de negocio consiste en trabajar con agentes externos en la validación y prueba de las nuevas ideas y productos de la empresa. Esto permite a la empresa ampliar la escala y alcance de sus experimentos, así como reducir los recursos necesarios e incluso el tiempo de desarrollo de los productos. Ésta ha sido una de las ventajas del software de código abierto durante muchos años. Los autores señalan que esta práctica se ha extendido a otras industrias como la de las telecomunicaciones móviles.
Por otro lado, señalan que los modelos de negocio abiertos pueden incluso llevar a las empresas a cooperar con sus competidores. “Por ejemplo, utilizando la red social Hi5 y el soporte de la empresa Barrabés, 29 pequeñas empresas textiles en Costa Rica han creado la marca de moda Abril para comercializar todos sus productos bajo una marca común”.
Pero este tipo de modelo de negocio presenta una serie de retos. En primer lugar, señalan la capacidad de absorción de una empresa que está ligada a la capacidad que tiene ésta de buscar recursos. La búsqueda, dicen, no puede ser indiscriminada y tiene que estar limitada tanto en amplitud como en profundidad. De hecho, esto puede desviar la atención de la empresa y minar el desarrollo de recursos externos, algo que ha ocurrido en ocasiones en la industria farmacéutica, llegando a afectar negativamente al desarrollo de componentes externos. Esta búsqueda tampoco debe hacerse en función del valor potencial del recurso y hay que tener en cuenta valores como la confianza el compromiso del propietario del recurso externo, la complementariedad del recurso, la complejidad de gestión de la relación, etc. Por tanto, explican que las empresas son más proclives a integrar en su modelo de negocio aquellos recursos de propiedad de socios comprometidos y fiables, que complementen los recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la empresa, y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser mediada.
La capacidad para integrar los recursos internos y externos es otro componente relevante de la capacidad de absorción de la empresa. Los autores explican que cuanto más compleja sea esta integración, menos apropiados serán los modelos de negocio abiertos para las empresas. En cualquier caso, “esta capacidad de integración se construye siguiendo un proceso de prueba y error”. Por último, la capacidad de explotar y obtener valor de un recurso externo es otra de la capacidad necesaria para absorber recursos externos.
Los autores señalan la inercia organizativa como otro de los grandes retos de los modelos abiertos. La integración de recursos externos exige que se realicen cambios dentro de la organización, pero el alto nivel de estandarización de las empresas es un obstáculo para llevar a cabo dichos cambios e integrar correctamente los recursos externos.
La perspectiva “vendedora”Por otro lado, los autores explican que la perspectiva “vendedora” proporciona numerosas oportunidades para apalancar los recursos de la empresa en los modelos de negocio de otros. Esta perspectiva crea nuevas soluciones a la siempre difícil tarea de maximizar la tasa de retorno de las inversiones de la empresa y permite, incluso, la planificación de inversiones de una magnitud que podría no estar justificada en el caso de que los retornos proviniesen solamente del modelo de negocio de la empresa. Por ejemplo, IBM compartió con la comunidad de software de código abierto todo el código de Eclipse, valorado en 40 millones de dólares. “Al compartirlo, IBM logra incrementar el valor creado y los ingresos de la línea de productos Racional, un conjunto de herramientas de desarrollo que complementar la plataforma abierta Eclipse”.
Además, es importante que a la hora de definir un modelo de negocio abierto las empresas decidan la medida en la que comparten sus recursos con otros. Deben considerar, en primer lugar, el coste de oportunidad de compartir el activo, en función de su valor y la incertidumbre del resultado del intercambio. “Cuanto mayor sea el valor del activo, mayor será el coste de oportunidad y por tanto menos amplio será el modelo de negocio abierto”. Intel o Apple, por ejemplo, prefieren capturar los ingresos de la plataforma tecnológicas por sí mismos, en lugar de confiar en la innovación y el desarrollo externo de la misma”.
La incertidumbre juega también un papel clave a la hora de compartir los recursos con sus socios. Ante la dificultad de conocer de antemano cuáles de ellos serán o no capaces de utilizar los recursos de forma valiosa, algunas empresas eligen compartir sus recursos con un número elevado de socios. Esto es lo que hacen Telefónica o Microsoft cuando persiguen modelos de negocios basados en la Long Tail, es decir, intentando crear un mercado con un gran número de productos complementarios. “Individualmente la creación de valor de cada socio será limitada, pero la aportación conjunta de todos ellos es muy alta”. Los autores explican que las empresas que optan por este tipo de negocios abiertos suelen compartir tanto recursos no rivales como el conocimiento o la marca y añaden que los costes asociados serán menores cuando mayor sea la estandarización de las relaciones con los socios.
Según el grado de apertura de ambas perspectivas, los autores establecen tres tipos de modelos de negocio: los parcialmente abiertos (compradora), que incluyen las empresas que no tienen capacidades necesarias para desarrollar un determinado recurso por sí misas, por lo que adoptan recursos de terceros en su propio modelo de negocio; los parcialmente abiertos (vendedora), que comparten la utilización de parte de sus recursos con otras empresas; y completamente abiertos, que utilizan ambas perspectivas de un modelo de negocio abierto.
Y explican que El Bulli es un estimulante ejemplo de cómo funcionan ambas perspectivas. A pesar de su fama y reconocimiento, el restaurante pierde dinero. Pero lejos de ser un inconveniente, los autores explican que “el papel del mismo no es otro que ser un laboratorio de I+D del que no se espera obtener un beneficio en sí mismo. De hecho, “el restaurante genera el conocimiento necesario para aquellas áreas rentables del modelo de negocio de El Bulli”. Otras empresas pueden acceder a estos recursos rentables, principalmente su marca y conocimiento.
En 1999, el restaurante decidió compartir con el fabricante de alimentos Borges sus conocimientos para el diseño de aceites, salsas y aperitivos. Borges lanzó productos con la marca conjunta de ambas empresas, convirtiéndose en una nueve fuente de ingresos para El Bulli, que cerró acuerdos similares de cobranding con otros, como NH Hoteles o Nestlé. Esta estrategia, basada en un número reducido de estrechas alianzas, está orientada a evitar la pérdida del control sobre la marca. También prefiere establecer relaciones diádicas y profundas con sus socios, porque los recursos que comparte con ellos, la tecnología de procesos, es más difícil de proteger legalmente.
En definitiva, el modelo de negocio de El Bulli abarca ambas perspectivas de un modelo de negocio abierto. Por un lado, “la empresa busca activamente nuevas fuentes externas de innovación en el mundo de la gastronomía. Cierra durante largos periodos de tiempo con el objeto de detectar y absorber las nuevas ideas, que permiten al restaurante ir un paso por delante de otros restaurantes que intentan copiar su fórmula de éxito”. Por otro lado, añaden, “El Bulli comercializa su marca y su conocimiento a través de una variedad de relaciones estrechamente gestionadas que han permitido la penetración de la marca en áreas de negocio mucho más allá de las áreas de negocio típicas de un restaurante. Por lo que, aunque el restaurante no es rentable, el conjunto de los negocios si lo es”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton